EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL por Luis Miguel Gómez

Como Peter Senge afirma, el aprendizaje es importante en los niños, pero puede ser determinante para la "vida" de las organizaciones.

El aprendizaje organizacional sirve a la estrategia en la medida en que el individuo organizacional es capaz de desarrollar su potencial a favor de los intereses organizacionales, en una relación donde las dos partes ganan.

El conocimiento se convierte en la variable medular de los modelos de competitividad, los cuales permiten generar respuestas acertadas de las compañías al medio cambiante y determinado por competidores cada vez más fuertes.

Primero deberíamos distinguir entre educación y aprendizaje. Entendemos por educación la actividad iniciada por uno o más agentes con el fin de producir cambios en el conocimiento, las habilidades y actitudes de individuos grupos o comunidades. En este caso la atención se focaliza en el educador o agente de cambio. El aprendizaje destaca a la persona en la que ocurre el cambio. Es el acto o proceso por el que se adquiere un cambio de conducta, conocimiento, habilidades o actitudes.

Existen al menos dos razones por las cuales una organización tiene que estar abierta al aprendizaje. La primera es la SUPERVIVENCIA. Según la ecuación de Reginal Revans, A>=CE, el aprendizaje de una organización debe ser mayor o igual al cambio del entorno para garantizar su supervivencia. La segunda razón es la EXCELENCIA. Existen razones de sobra para pensar que no es suficiente sobrevivir en tiempos de máxima competitividad y globalización. Las visiones deben apuntar a la excelencia, pues de otro modo la organización no podrá competir.

Los autores Argirys y Schön (1996) identifican 2 formas mediante las cuales una organización puede aprender:

1. Bucle simple (adaptativo): la organización obtiene la información del entorno y la utiliza para tomar decisiones adaptativas a éste. De este modo la organización no alcanza ventajas competitivas, pues los cambios en el entorno son iguales para todas las organizaciones.

2. Bucle doble (generativo): implica un cuestionamiento y desafío permanente de asuntos estratégicos, estructurales y culturales, de tal forma que la organización alcance procesos de aprendizaje y genere conocimiento capaz de construir ventajas competitivas más allá de la adaptación, en un estado de "aprender a emprender".

3. Metaprendizaje: los autores identifican un tercer nivel de aprendizaje que identifican con la capacidad de "aprender a aprender" o metaprendizaje. Este nivel requiere una mirada interior mediante la que la organización pueda cuestionarse sus propios procesos de aprendizaje. Es preciso que se identifiquen los procesos y las estructuras (factores facilitadores) que promuevan el aprendizaje. Una organización que aprende a aprender, es capaz de aumentar su potencial de aprendizaje continuamente.

Ya lo dijo Arie de Geus a finales de los 90 en la revista Fortune: "La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible".

LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO por Luis Miguel Gómez

Las reflexiones y teorías de una ciencia en concreto no tienen porque ser de uso exclusivo. Buena prueba de ello es la evolución del pensamiento sistémico. Desde la biología, pasando por las ciencias sociales, hasta alcanzar a nuestro modo de entender la empresa, el pensamiento sistémico ha tenido una relevancia indudable aportando un marco teórico, un prisma bajo el cual podemos explicar el funcionamiento de organismos, sociedades y organizaciones.

Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), biólogo austriaco e impulsor de la Teoría General de los Sistemas (TGS). De los pensamientos del biólogo de Viena surge la idea o concepto que ha servido de eslabón para encadenar la aplicación de esta teoría a través de varias ciencias. Éste es el concepto de sistema. Utilizando las palabras de Bertalanffy podemos describir un sistema como un “conjunto de elementos que se mantienen en interacción”. Un sistema implica complejidad e interdependecia. Lo que Bertalanffy nos propone es que, si nuestro propósito fuera estudiar el funcionamiento interno de un ser humano no podemos detenernos en el estudio de sus órganos aisladamente (respiratorio, reproductor, digestivo...) sino que debemos inquirir para establecer cómo se relacionan estos entre sí. Cómo, por ejemplo, la enfermedad o mal funcionamiento de uno de ellos, puede afectar a todos los demás. Otros biólogos como Humberto Maturana y Francisco Valera se acogieron a la teoría propuesta por Bertalanffy, desarrollando el término de autopoiesis (del griego auto “sí mismo” poiesis “producción”) como la capacidad de los sistemas de autoproducir los elementos que lo constituyen.

Aunque inicialmente la TGS se aplicó a las ciencias de la naturaleza pronto se vio la capacidad de la teoría para inspirar desarrollos en disciplinas distintas. Así, el sociólogo Niklas Luhmann utilizó el concepto de sistema de Betarlanffy y el de autopoiesis de Maturana y Varela, para fundirlos en una definición de la sociedad como un sistema que se autogenera a través de una herramienta fundamental: la comunicación.

No era de extrañar que las organizaciones, donde confluye lo humano y lo social, comenzaran a ser explicadas bajo el prisma de la TGS. Katz y Kahn fueron los primeros en afirmar, en 1966, que las organizaciones eran sistemas abiertos, en contacto y constante interdependencia con su entorno del que reciben energía (información, personas, materias primas, etc.) que transforman y exportan de nuevo al ambiente en forma de productos o servicios. Los autores llamaron a esto el mecanismo de entrada-producción-salida. El sistema abierto tiene una frontera permeable que lo delimita y diferencia de su entorno pero que deja que fluya la energía. Otra de las aportaciones de Katz y Kahn fue que todos los sistemas abiertos tienen propósitos o fines y destacaron la importancia de que éstos estuvieran alineados con las necesidades del ambiente. Si las organizaciones generan salidas que su entorno no necesita, dejarán de existir.

Katz y Kahn no son los únicos que utilizaron la TGS para explicar el funcionamiento de las organizaciones. En los años 90, Peter Senge, en su libro “La Quinta Disciplina”, habla de la importancia del pensamiento sistémico para entender la dinámica de las organizaciones. Al igual que Katz y Kahn, Peter Senge entiende la organización como un sistema abierto en constante adaptación al ambiente. Habla de Organizaciones Inteligentes como aquellas que son más efectivas en este proceso de adaptación, gracias al continuo aprendizaje de los individuos y equipos que la componen y al dominio de 5 disciplinas: Dominio Personal, Modelos Mentales, Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico. Para el autor, las organizaciones están compuestas por elementos que se interrelacionan a través de una red invisible que hace que cualquier alteración de uno de sus elementos provoque alteraciones en los demás elementos del sistema. Esto requiere hilar fino en la solución de problemas. No podemos caer en fijar nuestra atención en los síntomas, que es lo más obvio, sino indagar para averiguar cuáles son las verdaderas causas que provocan los problemas. Como el autor afirma incidir en los pequeños detalles, en lo sutil, puede inducir a cambios muy grandes en nuestras organizaciones.

¿Qué implicaciones tiene esto en nuestro trabajo como consultores? Desde un punto de vista sistémico, la realidad se vuelve mucho más compleja. Nuestros clientes, en la mayoría de los casos, al igual que un enfermo cuando acude al médico, nos expondrán cuáles son los síntomas que, para ellos son su problema. El pensamiento sistémico nos alerta de la importancia de la fase de diagnóstico, la que determinará dónde y qué acciones tenemos que implementar. No debemos caer en la inercia de hacer lo de siempre, lo que alguna vez nos funcionó ante “idénticos” problemas, pues lo que realmente los causa puede ser totalmente distinto. No todos los dolores de estómago tienen la misma causa real que los provoca. Por lo tanto, no siempre es válida la misma receta.

Pasado, presente y futuro del liderazgo por Luis Miguel Gómez

Uno de los temas que más ha ocupado mi interés desde que era universitario y comenzaba a vislumbrar que mi camino en el campo de la Psicología debía de ir enfocado al área de las organizaciones, es el liderazgo. Admiro a esas personas capaces de movilizar a miles, millones de individuos, a empresas enteras, a departamentos o a grupos de trabajo. Siempre he querido descubrir qué mecanismos debe usar y que competencias debe poseer un líder para ser efectivo. Además, en esta época de incertidumbre, de altas tasas de paro, de ERE’s, etc. la figura del líder tiene un papel clave en la empresa.

Al insertar la palabra liderazgo en el buscador GOOGLE, son aproximadamente 11.700.000 las entradas que nos aparecen, en donde podemos encontrar una cantidad ingente de información. Hay investigadores que llegan a afirmar que existen tantas visiones y posturas frente al liderazgo como autores han escrito sobre él. Era necesario un “punto y aparte” que sentara las bases de lo que hasta ahora se ha publicado sobre el liderazgo. Esto es lo que ha hecho Carlos Losada, Director General de ESADE en su artículo “Liderar más allá de los tópicos”. En él, el autor trata de aportar claridad, evidencias que pueden concluirse de todo lo que se ha dicho sobre liderazgo hasta la actualidad. Me gustaría compartir con el lector aquello que, desde mi punto de vista, es ese “punto y aparte” que aporta el autor en sus reflexiones.

Los líderes son “agentes de cambio”. A través de la interacción con los demás son capaces de generar modificaciones en las motivaciones, en las expectativas, en las percepciones y en los comportamientos y actitudes de aquellos con los que trabajan. Liderar hace referencia a la faceta interpersonal del Directivo. En ningún caso podemos reducir la función de dirigir a la de liderar, pues la primera es un término más amplio que incluye al segundo.

Como ya hemos dicho, la información acerca del liderazgo está masificada, por ello, para marcar un punto de inflexión a partir de todo lo que ya se ha dicho al respecto, se hace necesario enumerar algunas “evidencias” o aspectos generales:

1. Es cierto que existen ciertas características personales comunes entre aquellos que ejercen el liderazgo, entre éstas, aquellas que son centrales son las competencias de relación con los demás o interpersonales.

2. Para que un estilo de liderazgo (sea cual sea la clasificación que queramos utilizar) sea efectivo, debe adaptarse a las necesidades y madurez del grupo.

3. Una alta orientación a la tarea y a las personas es lo más eficaz en la mayoría de las situaciones.

4. No existen líderes sin seguidores. Estos tienen mucho que decir acerca de cómo tienen que actuar con ellos sus líderes. Las demandas más comunes son las de autenticidad, sentido, ilusión y sentimiento de grupo o comunidad.

5. Aunque ya hemos hablado de la importancia de las competencias interpersonales, en aquellas situaciones en las que los problemas están claramente definidos y no hay una excesiva ambigüedad, “el componente experto vuelve a ser la clave”.

6. El liderazgo es transferible de una situación a otra, aunque esto no garantiza que un líder que haya sido exitoso en un grupo deba, por “regla de tres”, serlo en cualquier otro grupo. Ya hemos visto que depende del grado de madurez y necesidades de éste.

7. El entorno general, el entorno organizativo, las cualidades del grupo y las características de la tarea a realizar son aspectos que modulan el estilo de liderazgo a utilizar. Como Carlos Losada afirma “el liderazgo es contingente”.

Estos siete puntos o “evidencia”, aunque nos ayudan hacer una parada, dejan muchos frentes abiertos para futuras investigaciones acerca del liderazgo en las organizaciones. Si algo queda claro es que no hay un único liderazgo efectivo, sino que éste debe estar adaptado al grupo en el que se ejerce, a la cultura organizativa y, lo más importante, al entorno o contexto económico y social en el que se desarrolla.

Hoy por hoy, bajo mi perspectiva, el líder debe ser alguien próximo, debe “bajar de las alturas” para ponerse al nivel del grupo y transmitir cercanía, confianza e integridad. Debe ser un líder enfocado en las fortalezas, tanto propias como de la gente con la que trabaja, más que en tratar de reducir las debilidades. Debe desmarcarse de una visión individualista para dar vida al trabajo en equipo, siendo él uno más de sus miembros.

Como Mintzberg afirmó en el acto de investidura donde se le proclamó Doctor Honoris Causa por la Universidad Ramón Llull, seguramente necesitamos de menos liderazgo entendido como liderazgo individual (leadership) y más liderazgo compartido (communityship). Alejarnos de nuestra obsesión por la autoridad y dejar de aceptar la tautología de que detrás de una gran organización hay un gran líder.

Con esto no quiero decir que no deban existir líderes en las empresas, sino que su sitio no puede estar ubicado en la cumbre de organigramas. Si entendemos las organizaciones como “comunidades de cooperación”, no podemos pretender que una persona sea la solución de todos los problemas. Al hilo, Mitzberg afirma: “reconozcamos que la mera insistencia en la palabra liderazgo inclina el pensamiento hacia el individuo y lo aparta de la comunidad”.

Me gustaría invitar al lector a la reflexión. Como hemos visto es mucho lo que se ha dicho acerca del liderazgo en el pasado (desde tiempos de los egipcios encontramos los primeros escritos sobre el tema) y presente pero, en este futuro incierto, ¿cuál es el lugar que deberán ocupar los líderes en las organizaciones? ¿Cuáles serán las competencias clave para ser líderes efectivos?

Actitudes y conductas ante las crisis por Amalia

Mi último comentario en la web pretendía presentar un significado más amplio del concepto de crisis, que nos permita asociar la crisis con una situación de cambio, y en este sentido ampliar la percepción, y revelar que detrás de una transformación podemos descubrir nuevas e incluso mejores oportunidades.

En esta ocasión trato de reflexionar sobre cuáles son las actitudes oportunas a desarrollar ante una situación de crisis. Como bien sabemos, la gran diferencia entre dos personas está en su actitud, en sus ganas de movilizar sus mejores esfuerzos y capacidades. Ya nos recuerda Viktor Frankl que siempre nos queda “la libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida".

Recordemos que ante cualquier situación de cambio pasamos por 4 fases: la negación de la nueva situación (no aceptación y postura defensiva), la resistencia (aferrarse al estado habitual y conocido), la exploración (apertura y valoración de las nuevas alternativas) y finalmente la aceptación (interacción y acompañamiento del cambio). La diferencia estriba en la velocidad con la que pasamos las dos primeras etapas y vislumbramos las nuevas posibilidades de la nueva situación.

Principalmente pienso en dos estrategias personales para afrontar situaciones de crisis: la Proactividad y la Responsabilidad. Ambas giran en torno a nuestra manera de ver el mundo y en la voluntad para controlar nuestra vida o que desde fuera nos controlen las circunstancias.

Siempre que pensemos que el problema está “allí afuera”, este pensamiento es el problema. Otorgamos a lo que está ahí fuera el poder de controlarnos. El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia fuera. Es mucho más fácil culpar a los otros, a las condiciones por nuestra propia situación de estancamiento. Pero debemos ser responsables, desarrollar la “habilidad de respuesta”, para responder a las consecuencias de nuestros actos y no ir de “victima” por la vida.

Crisis: ¿peligro u oportunidad? por Amalia Belenguer.

Atendiendo a la definición que nos aporta el Maria Moliner se entiende por CRISIS el momento en que se produce un cambio muy marcado en algo. Comúnmente se trata de situaciones imprevistas que irrumpen el escenario y pueden alterar el curso de los acontecimientos significativamente.

Si entendemos y aceptamos que el cambio es una constante en nuestra realidad actual, hablar de crisis no deja de ser un aspecto habitual y, en principio, nada traumático. Estamos sujetos a permanentes cambios en el entorno (económicos, sociales, políticos), en la organización (de estructura, de estrategia,…) y en las personas (de estados de ánimo, de intereses, de necesidades) que comportan continuas modificaciones y adaptaciones de nuestra situación, que por otro lado, permiten el avance y desarrollo de la empresa y de las personas.

Pero lo que es bien cierto es que cuando se menciona la palabra Crisis, en general, suele venir a la mente un concepto negativo. Lejos de eso, una crisis puede ser valorada como una oportunidad de cambio, y como buena oportunidad, hay que saberla aprovechar de forma beneficiosa.

En la cultura china, se utiliza el término crisis como resultado de la combinación de dos caracteres; “peligro” y “oportunidad”. Y es que, lo que es innegable es que cada crisis implica decisiones que conllevan la combinación de peligro y oportunidad.

Luego ¿qué es lo que nos asusta realmente de las crisis?. El estado de confort en el que cómodamente nos instalamos, y la tendencia a mantener actitudes reactivas, no nos permite visualizar las facetas positivas que puede acarrear un cambio. Es por ello, que se hace necesario presentar las crisis en su significado más provechoso, de forma que promuevan el interés y el dinamismo necesario para afrontarlas, y no el miedo y la incomodidad que suelen acompañarlas.

El Pensamiento Positivo

“Espera lo mejor y conseguirás lo mejor.
Espera lo peor y conseguirás lo peor”

Está ampliamente demostrado la fuerza que tienen las expectativas a la hora de predecir nuestros resultados cuando nos enfrentamos a nuevos retos, proyectos o dificultades (la profecía autocumplida) e incluso los resultados de los demás (efecto Pigmalión). La cita del principio de este artículo nos invita reflexionar sobre la influencia de las expectativas sobre los resultados. Al hilo, Henry Ford afirmó: “si crees que puedes o crees que no puedes, estás en lo cierto”. Ambas verbalizaciones nos evocan a pensar en la relevancia real del pensamiento positivo para la obtención de resultados positivos.

En la actualidad las empresas invierten cientos de euros en la formación de sus trabajadores y aún así no se obtienen los beneficios esperados. Las mejoras son escasas en comparación con la inversión realizada. Los trabajadores se nutren de conocimientos y habilidades pero estos no se traducen en mejoras en el rendimiento. Pero, ¿porqué hay tanta gente que no logra alcanzar su pleno potencial en los negocios?

Estamos hablando de actitud. Son muchas las barreras que pueden impedirnos alcanzar el éxito en los negocios: falta de recursos, miedo, objetivos confusos, falta de confianza, baja autoestima...Estas barreras pueden ser internas y por lo tanto susceptibles de ser controladas por nosotros, o externas, no controlables directamente. Es sobre las primeras sobre las que debemos centrar nuestros esfuerzos pues, hasta que no logremos derribarlas no alcanzaremos nuestros objetivos.

Scott W. Ventrella, fundador de la Positive Dynamics o Dinámicas Positivas nos confirma en “El poder del pensamiento positivo en los negocios” que no bastan los conocimientos y habilidades para conseguir nuestro máximo potencial, sino que es la actitud positiva la que nos permitirá derribar esas barreras internas. La negatividad es aprendida. Somos pensadores positivos cuando nacemos o ¿acaso ha visto usted algún bebé negativo?

¿Qué debemos hacer para redescubrir la positividad perdida? Scott nos traza un “mapa” de siete pasos hacia el pensamiento positivo:

1. Defina la situación: Una descripción corta y concreta del problema de negocio y de la gravedad emocional de la situación.

2. ¿Qué es lo que se dice a usted mismo?: La opinión que tenga hacia cualquier situación puede actuar en su beneficio o en su contra. “Piense positivo y será positivo. Piense negativo y será negativo”.

3. ¿Qué resultado desea obtener?: Una vez definida la situación y enfocada de forma positiva está en condiciones de especificar el resultado que desea obtener.

4. Acceda a los rasgos positivos: Los diez rasgos de un pensador positivo son: optimismo, entusiasmo, fe, integridad, valentía, confianza, determinación, paciencia, calma y foco.

5. Ensaye mentalmente la situación: Ensayar mentalmente cada uno de los aspectos y emociones del resultado aumenta ostensiblemente las garantías de éxito.

6. Entre en acción: Es el momento de ejecutar la acción positiva.

7. Evalúe los resultados: La reflexión posterior sobre la acción llevada a cabo y los resultados obtenidos es condición sine qua non para la mejora del rendimiento futuro.

El pensamiento positivo es creer en las posibilidades aun cuando los hechos parezcan indicar lo contrario. Los contratiempos son inevitables, son una parte más de la vida. Es cuando miramos a los problemas y retos de frente cuando logramos aprender y crecer.

“Todo lo que no me mata me hace más fuerte”
Nietzsche

COMPROMISO vs. OBLIGACIÓN por Luis Miguel Gómez

Durante aproximadamente 8 años he tenido y todavía tengo la maravillosa experiencia de ser miembro de una Asociación Juvenil donde ejerzo como voluntario organizando distintas actividades para chavales de un colegio. Es una labor preciosa pero que requiere de tiempo y esfuerzo no recompensado monetariamente.

Parece bastante obvio afirmar que en actividades de carácter voluntario debe ser una fuerza interior, una motivación intrínseca la que mueva a la persona a la acción. Esta fuerza interior responde a algún motivo, principalmente relacionado con la obtención de la satisfacción, la sonrisa, la alegría de las personas para las que se crea este tipo de organizaciones sin ánimo de lucro.

Los voluntarios son personas comprometidas que han decidido invertir parte de su tiempo en una actividad que les reporta algún tipo de beneficio “no monetario”, no material. Su forma de comportarse no responde a ningún contrato ni documento donde quede reflejado cuáles son sus tareas o funciones a desempeñar. Esto no elude la importancia que tiene que las personas que entren a formar parte de nuestra asociación sean acompañadas en un proceso de socialización donde se les explique la historia, las instalaciones, el equipo humano, los componentes de la Junta Directiva y las actividades en las que puede implicarse. Cuál es su papel y, por lo tanto, cuál es su compromiso, es algo que ellas deciden libremente.

Hablar de obligación en el plano del voluntariado se traduciría, en el medio-largo plazo, en desmotivación de aquel que lo viviera de esa manera. El concepto de compromiso está reñido con el de obligación. Éste último no tiene cabida en este tipo de actividades, pues exigiría de un contrato donde, por escrito y con el mutuo acuerdo entidad-persona, quede claro a qué están obligadas ambas partes.

En la empresa privada, el concepto de compromiso se conjuga con el de obligación. El segundo sí que tiene cabida en este caso y podría entenderse como la realización exacta de lo que por contrato o por algún tipo de descripción de puesto de trabajo se explicita al empleado para que sepa cuáles son sus tareas, funciones y responsabilidades en el puesto que ocupa. El compromiso supone ir más allá de las obligaciones contraídas, supone aportar ideas y tiempo. Supone estar implicado en un proyecto de empresa, sentirse identificado con los valores de ésta. Surge como producto de la satisfacción y orgullo de pertenencia. Lo que vulgarmente denominaríamos “sentir la camiseta”.

El compromiso de los trabajadores depende, en gran parte, de que la entidad se preocupe por ellos, garantizando un buen clima que favorezca el que se sientan satisfechos y decidan dar un poco más de lo que, según lo contratado, se espera que aporten a la organización.

Qué duda cabe que, en la empresa privada, al igual que ocurre en actividades voluntarias, obligación y únicamente obligación, se torna fácil y rápidamente en desmotivación. Como voluntarios, no se nos puede obligar pues todo surge de un compromiso aceptado. En la empresa todo parte de la obligación pero, ¿cómo se torna compromiso?

Nuestra misión en la Asociación Juvenil es la de mantener el compromiso adquirido por los monitores voluntarios. En la empresa, desde la dirección general, pasando por los directivos y los mandos intermedios; tienen como objetivo el generar compromiso en las personas y, por supuesto, gestionarlo y mantenerlo. El equipo directivo debe dar el primer paso mostrando que está comprometido con su gente y con la empresa.

Cómo se gestione a las personas en la organización, será el punto clave para obtener trabajadores comprometidos, capaces de actuar más allá de sus obligaciones. Los directivos y mandos deben ser capaces de generar un entorno adecuado, un clima de confianza y coherencia, de justicia y equidad, donde el reconocimiento explícito de los esfuerzos de sus colaboradores sea una máxima, y en el que estos conozcan cuál es la misión, la razón de ser de la empresa y su visión o proyecto en el largo plazo.

Es obvio que existen diferencias sustanciales entre la empresa privada y las asociaciones de voluntariado a la hora de gestionar a las personas pero, ahora que tengo la suerte de poder vivir ambas experiencias simultáneamente, tengo razones para afirmar que los métodos para motivar y lograr gestionar el compromiso de trabajadores o voluntarios, son prácticamente idénticos en ambos casos. Podría pensarse que no, que en el caso de las asociaciones voluntarias no puede utilizarse el salario, por ejemplo, para lograr compromiso. Pero este sería un compromiso frágil, de poca duración. Yo hablo de un compromiso en el largo plazo, capaz de movilizar a las personas durante un largo período de tiempo. Cuando hablamos de este tipo de compromiso, da igual donde estén las personas, pues se les trata como tal, independientemente de que sean empleados o voluntarios, de que forme parte de una empresa o de una asociación voluntaria.