EL LÍDER: gestor de emociones. Por Luis Miguel Gómez

Un estudio realizado por Daniel Goleman y sus colaboradores sobre 3.871 directivos (business case) demuestra que el estilo de liderazgo determina cerca del 70% del clima emocional, lo que a su vez incide entre un 20% y 30% en el rendimiento de la empresa.

El rendimiento de las personas depende en gran parte de lo satisfechas que se encuentren en la relación que mantienen con su jefe y de cómo éste logra proyectarse como una persona íntegra y coherente. En estos momentos de incertidumbre el líder debe transmitir una visión clara, un “hacia dónde vamos” fácilmente identificable que permita que aquellos que trabajan para él respiren aires de certeza.

Entender la organización como un sistema implica ser conscientes de la interdependencia de los elementos que la componen. Bajo esta perspectiva de permanentes interrelaciones podemos decir que el estilo de liderazgo determina la satisfacción de las personas, ésta su rendimiento y éste los resultados duros o económicos de la empresa.

En este entresijo de interrelaciones las emociones de las personas juegan un papel central, tanto las del directivo como las de sus colaboradores. Esto toma especial relevancia si atendemos a estudios de base neurológica que demuestran que las emociones están estrechamente unidas a la atención y conocimiento. Es decir, “la habilidad de que se haga el trabajo depende de que las emociones no estén fuera de control”. Daniel Goleman habla de liderazgo primario para referirse a la capacidad de los líderes de gestionar sus propias emociones y las de las personas con las que trabaja.

Desde su punto de vista (el cual comparto plenamente), para que un líder pueda ser efectivo debe adquirir conciencia de sí mismo (autoconciencia). Debe mirarse dentro de sí, conocer su realidad, sus emociones y ser capaz de manejarlas (autodominio) para lograr apartar aquellas que perturban el camino hacia una actitud positiva que le permita pasar un buen rato con los demás y obtener de ellos el máximo rendimiento. Como Goleman afirma “las emociones son contagiosas y son más contagiosas de arriba abajo, de los líderes a sus seguidores”. Otro de los requisitos de efectividad para un líder es su capacidad para ponerse en el lugar de los demás o empatía (conciencia social).

Autoconciencia, autodominio y conciencia social forman un tándem que permitirá al líder gestionar las relaciones. Por tanto, como Goleman dice “la autoconciencia es la habilidad fundamental de la inteligencia emocional y probablemente la más ignorada en un entorno de negocio”.

Existen “viejos” directivos, jefes o líderes que nunca se han preocupado por gestionar las emociones de aquellos con los que trabajan. Son jefes que han ejercido un estilo directivo, de “ordeno y mando” basado en una concepción del humano como un ser perezoso y hedonista.

¿Podrían aprender estos directivos las habilidades necesarias para ejercer lo que Goleman denomina liderazgo primario o tienen demasiado arraigado su estilo directivo como para poder cambiar sus hábitos y costumbres?

Employer branding, el marketing de los recursos humanos - 13/07/2008

Durante mucho tiempo en Inmerco ha resultado complicado hacer confluir los dos enfoques de nuestra actividad, el ámbito externo (clientes) y el ámbito interno de la organización (empleados). Creo que este hecho responde a una visión departamentalista de la organización.
Es por ello, que llama mi atención el “Employer branding”, en cuanto a que convergen principios del marketing (marca, imagen corporativa), y las disciplinas orientadas a la gestión de las personas que conforman la organización.

Al hablar de Marca como Empleador o Employer Branding nos referimos a la estrategia y las iniciativas que una empresa ha de adoptar para lograr que su marca tenga unos atributos asociados y que sea percibida como atractiva para los empleados, tanto actuales como potenciales. Los mejores no sólo trabajan en un puesto y por un salario, sino que trabajan, cada día más, por un proyecto.

Reputación corporativa e imagen como empleador son conceptos nuevos que despiertan interés en los entornos empresariales. Los accionistas, los clientes, los empleados y la sociedad en general coinciden en destacar a las empresas más admiradas y rentables, que son aquéllas con liderazgo en reputación corporativa e imagen como empleador. Las empresas necesitan diferenciarse de la competencia y vender su proyecto a los candidatos. Actualmente, las organizaciones se enfrentan al reto de convertirse en marcas atractivas para las personas, tanto a la hora de seleccionar como a la hora de retener.

Esta práctica se inicia en los 90 en Estados Unidos cuando empieza a escasear talento en su mercado laboral. En España, el fenómeno está llegando ante la falta de personal cualificado debido a nuestra propia curva demográfica. En 2010, nos encontraremos ante una situación en la que habrá más oferta por parte de las empresas que demanda por parte de los trabajadores cualificados, por lo que aquéllas se enfrentan al reto de convertirse en marcas atractivas para las personas, tanto a la hora de seleccionar como a la hora de retener.

La marca como empleador es más compleja de generar que la marca hacia clientes o inversores, ya que es necesario combinar competencias de marketing con la realidad de la gestión de personas. No se genera de un día para otro y a veces requerirá cambios importantes en las políticas y en los equipos directivos.

Para generar y mantener nuestra imagen de marca, existen una serie de palancas clave sobre las que toda empresa puede actuar, conformando su estrategia de Employer Branding.

Hemos de tener en cuenta todos los elementos que aseguran que poseemos unos “signos de identidad propia” que refuerzan nuestra posición en el mercado.

BIENVENIDO, SIÉNTASE COMO EN CASA. Sobre el artículo de El País, Domingo 27 de Abril de 2008

WELCOME PACK. Los primeros pasos de la retención del talento.

Por Luis Miguel Gómez

No descubriría nada si hablara de la importancia que adquiere hoy en día la retención del talento para las empresas. Mantener en sus filas a aquellos que demuestran ser competentes en lo que hacen además de manifestar un pleno compromiso con la organización (talento = competencia x compromiso), se convierte en una ventaja competitiva respecto a los competidores, sobre todo en mercados o sectores en donde la demanda de empleo es muy alta.

Generalmente, aunque por fortuna cada vez menos, el proceso de integración de los nuevos profesionales a la nueva empresa no es dotado de la relevancia que realmente tiene. El hecho de que el empleado que da sus primeros pasos en la empresa se sienta cómodo o no, acogido o desamparado, puede ser decisivo sobre su intención de permanecer o bien abandonar la entidad.

El proceso de socialización puede ser más o menos difícil dependiendo de la persona, pero bien es cierto que también depende en gran medida de la disposición de la organización. Cuando éste es un proceso acompañado, guiado y tutorizado, se hace mucho más sencillo, rápido y satisfactorio. Los latinos tenemos la tendencia a dar por sobreentendidas las cosas. Aquellos que llevan más tiempo en la empresa olvidan con facilidad que ellos también fueron novatos en alguna ocasión y ni siquiera se plantean las posibles dificultades que el nuevo profesional puede encontrarse los primeros días, semanas e incluso meses de estancia en su nuevo “hábitat”.

Dos son los principales focos a los que hay que atender a la hora de diseñar un plan de acogida: la adaptación a la empresa (cultura, visión, valores...) y al puesto de trabajo. Desde la explicación de algo tan aparentemente trivial como el uso de la cafetera hasta la transmisión de los valores y filosofía general de la empresa, adquieren importancia para la persona que vive en primera persona el proceso de socialización. Si además es una persona que viene de fuera, es necesaria focalizar el plan hacia otro aspecto más: la adaptación al nuevo país y ciudad.

En el artículo se relata un pedazo de la historia de José Florido, un español empleado de la empresa norteamericana Google, en la sede que tiene en la ciudad suiza de Zurich. En ésta, todos los viernes hacen una fiesta en honor a los nuevos en la que toman cerveza, celebran una comida y les hacen presentarse y contar algo de su vida. “Me hicieron sentir muy cómodo”, cuenta Florido. “Te dan alojamiento gratis un mes y te asignan a alguien que te acompaña a buscar piso, a rellenar todos los permisos de residencia y, si tienes hijos, a buscarles un colegio”. Esto es lo que los expertos denominan el welcome pack ideal.

La red empresarial española está a años luz de alcanzar el ejemplo de Google, pero eso no nos exime de prestar atención a los primeros pasos de los nuevos trabajadores. Que no sean ellos los que tenga que averiguarlo todo (funciones, horarios...) y aprenderlo a base de ensayo-error.

Un buen plan de acogida puede resultar una gran inversión en el corto plazo, pero está comprobado que si lo aplicamos correctamente los nuevos empleados se sentirán más cómodos, más motivados y rendirán más pronto; con lo que resulta rentable en el medio-largo plazo.

No debemos olvidar que ellos son también nuestros clientes y que nuestro éxito como empresa pasa por la satisfacción que perciban de la acogida que han recibido. Subestimar la fuerza de un enfoque sistémico de la organización, puede hacernos perder el hilo de las interrelaciones entre sistemas y perder de vista dónde se hallan verdaderamente los focos específicos de los problemas que, aparentemente, son globales.

Después de leer el artículo de El País y finalizar de escribir mi reflexión sobre éste, me pareció que se quedaban en el tintero un par de cuestiones sin resolver que me gustaría lanzaros:

¿Cualquier empleado que entre a formar parte de la empresa debe tener plan de acogida?

¿Deberían adaptarse las características del plan según el nivel jerárquico que vaya a ocupar el nuevo profesional?

“El Plan de Igualdad. Un primer paso hacia la Gestión de la diversidad”. Sofía Segura

El pasado miércoles 23 de abril celebramos uno de nuestros Encuentros Inmerco-SIDI, en los que el objetivo es compartir una jornada reflexionando sobre temas de actualidad e interés para todos. En esta ocasión el tema ha sido: “El Plan de Igualdad. Un primer paso hacia la Gestión de la diversidad”. Tuvimos la suerte de contar con personas de diferente perfil y opinión, que enriquecieron el debate con sus aportaciones y que permitieron abordar el tema desde diferentes perspectivas.

Abrió la jornada Enrique Belenguer, socio-director de Inmerco, introduciendo el tema de la Gestión de la Diversidad. Con dos planteamientos para reflexionar: por un lado, la diversidad como reverso de la globalización; es decir, la convivencia de diferentes culturas, formas de pensar, razas, valores, en definitiva de individuos diferentes, en un mundo en el que se tiende a la globalización, a la universalización, y en el que lo que se persigue es la igualdad de todos, la indiferenciación de los individuos. Por otro lado, Enrique apuesta por la feminización de las empresas como estilo de gestión, de comunicar, de resolver conflictos, es decir, por imprimirles un carácter más próximo, mas humanista.

A continuación, Ramón Montaña, abogado de Monlegal Abogados, nos habló sobre el Entorno legal y las aportaciones del Plan de Igualdad a la Gestión de la Diversidad. ¿Qué debe contemplar la Ley?, ¿A quién obliga? Pero sobre todo, enfocando su discurso hacia la oportunidad que supone para las empresas de reforzar su posición competitiva en el mercado, de aumentar la productividad de sus efectivos, de retener el talento y de mejorar las relaciones con los empleados a través del compromiso.

Roberto Ballester, Gerente de Étnor, abordó el tema desde la perspectiva ética, introduciendo el concepto de la Inteligencia Cultural, entendida como la capacidad de interactuar eficazmente con personas y en entornos culturalmente diversos. Para ello, nos descubre cuatro claves de la gestión de la diversidad: una comunicación fluida que asegure que la información es compartida y comprendida por todos, asegurar el contacto y la interdependencia facilitando comportamientos comunes, la formación, sensibilización y transmisión del valor de la diversidad como tal, y el fomento de la participación en la construcción de la identidad cultural de la empresa.

A continuación, Amalia Belenguer, socia-consultora de Inmerco y Armando Calatayud, Director de Recursos Humanos de Importaco, nos explicaron cómo se desarrolló la Implantación del Plan de Igualdad en Importaco, incidiendo en cada una de las fases en las que se había trabajado; partiendo del diagnóstico de la situación actual, para posteriormente identificar las áreas de actuación, priorizándolas, establecer las acciones de mejora y un calendario para cada acción, definir indicadores de medición, y asignar responsables de cada proyecto; destacando como claves de éxito la importancia de contar con el compromiso de la Dirección general, de hacer partícipes a los directivos, empleados y sindicatos, y de diseñar un plan de comunicación y sensibilización para todo el personal de la empresa.

Llegado este punto, mi participación fue un enfoque orientado a la necesidad de medir para poder controlar. Medir el impacto de la implantación de un Plan de Igualdad en la satisfacción de los empleados, pero no solo desde una perspectiva objetiva, a través de los indicadores diseñados para el seguimiento del Plan, sino desde la percepción de los propios empleados, analizando si las acciones puestas en marcha tienen un efecto positivo como se esperaba, o si por el contrario, este efecto ha sido imperceptible, en cuyo caso habrá que diseñar acciones alternativas que generen el impacto deseado. El objetivo no es actuar de forma reactiva ante imposiciones legales, sino proactivamente, aprovechando la oportunidad para favorecer la motivación, implicación y satisfacción de los empleados a través del compromiso mutuo.

Para finalizar, Marcos Pascual, Director técnico de Inmerco, expuso los resultados de un estudio previo cuyo objetivo era conocer la opinión sobre los Planes de Igualdad. Los resultados del estudio reflejan que el 83% considera que el Plan de Igualdad es algo necesario, si bien el 71% lo percibe como una imposición legal, una obligación a cumplir. Por otro lado, el 80% considera que el Plan de Igualdad tendrá un impacto positivo en la satisfacción y motivación de las personas, y que tanto los hombres como las mujeres se benefician de las políticas de igualdad.

Ha sido un placer compartir estos momentos por haber profundizado en un tema de tan candente actualidad y de un prometedor futuro

Sofía Segura
Socia-consultora de Inmerco

El concepto de “Marca como empleador” por Amalia Belenguer

La preocupación de las empresas ante la escasez de talento y las dificultades en los procesos de incorporación de buenos profesionales ha generado la creación de un nuevo concepto empresarial, el de Marca como Empleador (Employer branding) para referirse a la imagen de la empresa en el mercado laboral.

La gestión de la marca como empleador significa desarrollar una estrategia orientada a reforzar la percepción del mercado, los empleados actuales y potenciales sobre la organización como lugar idóneo para trabajar. Poseer una “personalidad propia” orientada a las personas y ocupada en reforzar y trabajar de acuerdo a las diferentes expectativas demandadas por los individuos, constituye la base de actuación.

Poner en práctica políticas de atracción de personas que generen una marca sólida para los empelados actuales y futuros pasa por desarrollar acciones que demuestren el claro compromiso de la organización con los valores de estos, así como por la puesta en marcha de un eficaz plan de comunicación que de a conocer dichas prácticas y acuerdos.

Una marca de empleador atractiva se convierte en una ventaja competitiva para la empresa que centra sus esfuerzos en “acicalarse” para convertirse en un lugar donde los trabajadores se sientan orgullosos de pertenecer y los candidatos interesados por incorporarse, ante un proyecto de futuro en el que puedan desarrollarse como personas y profesionales, otorgando al trabajo un concepto más amplio e ilusionante.

¿Es posible divertirse trabajando? Por Amalia Belenguer

“Sin humor no hay ilusión y sin ilusión no hay empresa”

Coincidiendo con la publicación del libro “Alta Diversión” de E. Jáuregui y J. Damián han aparecido estos días en la prensa diferentes artículos referentes a la idea que promulgan en su obra y que nos invita a pensar que trabajar no tiene por que ser un suplicio y pretende convencer de que se puede disfrutar en el puesto de trabajo.

Según los autores la diversión y el trabajo no están en absoluto reñidos sino todo lo contrario. No obstante, por causa de la cultura empresarial del trabajo “duro y gris” que hemos heredado, existen una serie de temores y mitos infundados que hacen que muchas personas sigan evitando el humor en su entorno laboral. Recientes descubrimientos científicos sobre los beneficios del humor están cambiando todo esto convenciendo incluso a las organizaciones más tradicionales.

A pesar que el propio vocablo “negocio” etimológicamente significa “negación del ocio” y trabajo tiene su origen en el término latino “tripalium” (yugo de tres palos utilizado para azotar), creo fervientemente que existen otras formas de entender el trabajo, y por propia experiencia afirmo que el trabajo puede concebirse como una forma de construirse y desarrollarse como persona.

Las nuevas generaciones que se incorporan a las empresas tienen una concepción del trabajo diferente y por ello demandan otro tipo de relación y de sistemas de compensación, entre los cuales, estoy bastante convencida que figura la diversión o disfrute del trabajo desempeñado, concepto alejado del aburrimiento, la rutina y el tedio que para muchos individuos supone su responsabilidad laboral.

Consejos de Tom Peters para vender por Amalia Belenguer

He estado releyendo las"reglas de oro" que Tom Peters, gurú del management, aconseja a todo vendedor que se precie.
Sin descubrir nada extremadamente novedoso, me hace reflexionar y reformular sobre estos principios básicos y obvios para la venta. Pero cabe destacar "que lo obvio, tendemos a obviarlo", y es por ello que quiero compartir con vosotros algunas máximas, para mí, fundamentales.

El Buen Vendedor:

1. ¡Conoce su producto! El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más.

2. ¡Conoce a su compañía! Usted está vendiendo a su compañía de la misma manera en que está vendiendo su producto o servicio.

3. ¡Conoce a su cliente!. Conocer al cliente, obvio, implica conocer a los individuos con los que se va a tratar.

4. Aman la política, tanto en casa como fuera. Recuerde: Las ventas son política. El saber ser político es esencial para el ejecutivo de ventas.

5. Respetan a sus competidores de manera casi religiosa. No critique a sus competidores. Nada lo infravalora más que criticar a un competidor. La meta es demostrar porque nuestro producto o servicio es mejor, y porque nuestra compañía es una mejor firma.

6. “Ponen micrófonos” en la organización de su cliente. “Poner micrófonos” en la organización de su cliente significa desarrollar relaciones en todos los niveles con la empresa de su cliente.

7. “Ponen micrófonos” en su organización y en las organizaciones de los otros vendedores. Las probabilidades de “ganar la venta” aumentan dramáticamente si un vendedor se apoya en todo el talento de la compañía en la que trabaja.

8. Nunca prometa más de lo que puede cumplir. Esta es otra manera de decir: “la confianza cuenta ... para todo.” La idea aquí es no engañar, incluso si esto significa perder ventas.

9. Vende mediante la resolución de problemas específicos/ creando oportunidades de negocio. Aquí está el “pitch” de ventas: “Nuestro producto resuelve estos problemas específicos…, crean estas increíbles oportunidades…, y le harán ganar un montón de dinero.

Déjeme explicarle exactamente cómo: ...”
Pregúntese: ¿Estoy vendiendo un producto o una “sorprendente y original solución” tan memorable que será recordada al paso del tiempo? Los vendedores no se limitan a vender productos, inclusive si son buenos productos.