Actitudes y conductas ante las crisis por Amalia

Mi último comentario en la web pretendía presentar un significado más amplio del concepto de crisis, que nos permita asociar la crisis con una situación de cambio, y en este sentido ampliar la percepción, y revelar que detrás de una transformación podemos descubrir nuevas e incluso mejores oportunidades.

En esta ocasión trato de reflexionar sobre cuáles son las actitudes oportunas a desarrollar ante una situación de crisis. Como bien sabemos, la gran diferencia entre dos personas está en su actitud, en sus ganas de movilizar sus mejores esfuerzos y capacidades. Ya nos recuerda Viktor Frankl que siempre nos queda “la libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida".

Recordemos que ante cualquier situación de cambio pasamos por 4 fases: la negación de la nueva situación (no aceptación y postura defensiva), la resistencia (aferrarse al estado habitual y conocido), la exploración (apertura y valoración de las nuevas alternativas) y finalmente la aceptación (interacción y acompañamiento del cambio). La diferencia estriba en la velocidad con la que pasamos las dos primeras etapas y vislumbramos las nuevas posibilidades de la nueva situación.

Principalmente pienso en dos estrategias personales para afrontar situaciones de crisis: la Proactividad y la Responsabilidad. Ambas giran en torno a nuestra manera de ver el mundo y en la voluntad para controlar nuestra vida o que desde fuera nos controlen las circunstancias.

Siempre que pensemos que el problema está “allí afuera”, este pensamiento es el problema. Otorgamos a lo que está ahí fuera el poder de controlarnos. El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia fuera. Es mucho más fácil culpar a los otros, a las condiciones por nuestra propia situación de estancamiento. Pero debemos ser responsables, desarrollar la “habilidad de respuesta”, para responder a las consecuencias de nuestros actos y no ir de “victima” por la vida.

Crisis: ¿peligro u oportunidad? por Amalia Belenguer.

Atendiendo a la definición que nos aporta el Maria Moliner se entiende por CRISIS el momento en que se produce un cambio muy marcado en algo. Comúnmente se trata de situaciones imprevistas que irrumpen el escenario y pueden alterar el curso de los acontecimientos significativamente.

Si entendemos y aceptamos que el cambio es una constante en nuestra realidad actual, hablar de crisis no deja de ser un aspecto habitual y, en principio, nada traumático. Estamos sujetos a permanentes cambios en el entorno (económicos, sociales, políticos), en la organización (de estructura, de estrategia,…) y en las personas (de estados de ánimo, de intereses, de necesidades) que comportan continuas modificaciones y adaptaciones de nuestra situación, que por otro lado, permiten el avance y desarrollo de la empresa y de las personas.

Pero lo que es bien cierto es que cuando se menciona la palabra Crisis, en general, suele venir a la mente un concepto negativo. Lejos de eso, una crisis puede ser valorada como una oportunidad de cambio, y como buena oportunidad, hay que saberla aprovechar de forma beneficiosa.

En la cultura china, se utiliza el término crisis como resultado de la combinación de dos caracteres; “peligro” y “oportunidad”. Y es que, lo que es innegable es que cada crisis implica decisiones que conllevan la combinación de peligro y oportunidad.

Luego ¿qué es lo que nos asusta realmente de las crisis?. El estado de confort en el que cómodamente nos instalamos, y la tendencia a mantener actitudes reactivas, no nos permite visualizar las facetas positivas que puede acarrear un cambio. Es por ello, que se hace necesario presentar las crisis en su significado más provechoso, de forma que promuevan el interés y el dinamismo necesario para afrontarlas, y no el miedo y la incomodidad que suelen acompañarlas.

El Pensamiento Positivo

“Espera lo mejor y conseguirás lo mejor.
Espera lo peor y conseguirás lo peor”

Está ampliamente demostrado la fuerza que tienen las expectativas a la hora de predecir nuestros resultados cuando nos enfrentamos a nuevos retos, proyectos o dificultades (la profecía autocumplida) e incluso los resultados de los demás (efecto Pigmalión). La cita del principio de este artículo nos invita reflexionar sobre la influencia de las expectativas sobre los resultados. Al hilo, Henry Ford afirmó: “si crees que puedes o crees que no puedes, estás en lo cierto”. Ambas verbalizaciones nos evocan a pensar en la relevancia real del pensamiento positivo para la obtención de resultados positivos.

En la actualidad las empresas invierten cientos de euros en la formación de sus trabajadores y aún así no se obtienen los beneficios esperados. Las mejoras son escasas en comparación con la inversión realizada. Los trabajadores se nutren de conocimientos y habilidades pero estos no se traducen en mejoras en el rendimiento. Pero, ¿porqué hay tanta gente que no logra alcanzar su pleno potencial en los negocios?

Estamos hablando de actitud. Son muchas las barreras que pueden impedirnos alcanzar el éxito en los negocios: falta de recursos, miedo, objetivos confusos, falta de confianza, baja autoestima...Estas barreras pueden ser internas y por lo tanto susceptibles de ser controladas por nosotros, o externas, no controlables directamente. Es sobre las primeras sobre las que debemos centrar nuestros esfuerzos pues, hasta que no logremos derribarlas no alcanzaremos nuestros objetivos.

Scott W. Ventrella, fundador de la Positive Dynamics o Dinámicas Positivas nos confirma en “El poder del pensamiento positivo en los negocios” que no bastan los conocimientos y habilidades para conseguir nuestro máximo potencial, sino que es la actitud positiva la que nos permitirá derribar esas barreras internas. La negatividad es aprendida. Somos pensadores positivos cuando nacemos o ¿acaso ha visto usted algún bebé negativo?

¿Qué debemos hacer para redescubrir la positividad perdida? Scott nos traza un “mapa” de siete pasos hacia el pensamiento positivo:

1. Defina la situación: Una descripción corta y concreta del problema de negocio y de la gravedad emocional de la situación.

2. ¿Qué es lo que se dice a usted mismo?: La opinión que tenga hacia cualquier situación puede actuar en su beneficio o en su contra. “Piense positivo y será positivo. Piense negativo y será negativo”.

3. ¿Qué resultado desea obtener?: Una vez definida la situación y enfocada de forma positiva está en condiciones de especificar el resultado que desea obtener.

4. Acceda a los rasgos positivos: Los diez rasgos de un pensador positivo son: optimismo, entusiasmo, fe, integridad, valentía, confianza, determinación, paciencia, calma y foco.

5. Ensaye mentalmente la situación: Ensayar mentalmente cada uno de los aspectos y emociones del resultado aumenta ostensiblemente las garantías de éxito.

6. Entre en acción: Es el momento de ejecutar la acción positiva.

7. Evalúe los resultados: La reflexión posterior sobre la acción llevada a cabo y los resultados obtenidos es condición sine qua non para la mejora del rendimiento futuro.

El pensamiento positivo es creer en las posibilidades aun cuando los hechos parezcan indicar lo contrario. Los contratiempos son inevitables, son una parte más de la vida. Es cuando miramos a los problemas y retos de frente cuando logramos aprender y crecer.

“Todo lo que no me mata me hace más fuerte”
Nietzsche

COMPROMISO vs. OBLIGACIÓN por Luis Miguel Gómez

Durante aproximadamente 8 años he tenido y todavía tengo la maravillosa experiencia de ser miembro de una Asociación Juvenil donde ejerzo como voluntario organizando distintas actividades para chavales de un colegio. Es una labor preciosa pero que requiere de tiempo y esfuerzo no recompensado monetariamente.

Parece bastante obvio afirmar que en actividades de carácter voluntario debe ser una fuerza interior, una motivación intrínseca la que mueva a la persona a la acción. Esta fuerza interior responde a algún motivo, principalmente relacionado con la obtención de la satisfacción, la sonrisa, la alegría de las personas para las que se crea este tipo de organizaciones sin ánimo de lucro.

Los voluntarios son personas comprometidas que han decidido invertir parte de su tiempo en una actividad que les reporta algún tipo de beneficio “no monetario”, no material. Su forma de comportarse no responde a ningún contrato ni documento donde quede reflejado cuáles son sus tareas o funciones a desempeñar. Esto no elude la importancia que tiene que las personas que entren a formar parte de nuestra asociación sean acompañadas en un proceso de socialización donde se les explique la historia, las instalaciones, el equipo humano, los componentes de la Junta Directiva y las actividades en las que puede implicarse. Cuál es su papel y, por lo tanto, cuál es su compromiso, es algo que ellas deciden libremente.

Hablar de obligación en el plano del voluntariado se traduciría, en el medio-largo plazo, en desmotivación de aquel que lo viviera de esa manera. El concepto de compromiso está reñido con el de obligación. Éste último no tiene cabida en este tipo de actividades, pues exigiría de un contrato donde, por escrito y con el mutuo acuerdo entidad-persona, quede claro a qué están obligadas ambas partes.

En la empresa privada, el concepto de compromiso se conjuga con el de obligación. El segundo sí que tiene cabida en este caso y podría entenderse como la realización exacta de lo que por contrato o por algún tipo de descripción de puesto de trabajo se explicita al empleado para que sepa cuáles son sus tareas, funciones y responsabilidades en el puesto que ocupa. El compromiso supone ir más allá de las obligaciones contraídas, supone aportar ideas y tiempo. Supone estar implicado en un proyecto de empresa, sentirse identificado con los valores de ésta. Surge como producto de la satisfacción y orgullo de pertenencia. Lo que vulgarmente denominaríamos “sentir la camiseta”.

El compromiso de los trabajadores depende, en gran parte, de que la entidad se preocupe por ellos, garantizando un buen clima que favorezca el que se sientan satisfechos y decidan dar un poco más de lo que, según lo contratado, se espera que aporten a la organización.

Qué duda cabe que, en la empresa privada, al igual que ocurre en actividades voluntarias, obligación y únicamente obligación, se torna fácil y rápidamente en desmotivación. Como voluntarios, no se nos puede obligar pues todo surge de un compromiso aceptado. En la empresa todo parte de la obligación pero, ¿cómo se torna compromiso?

Nuestra misión en la Asociación Juvenil es la de mantener el compromiso adquirido por los monitores voluntarios. En la empresa, desde la dirección general, pasando por los directivos y los mandos intermedios; tienen como objetivo el generar compromiso en las personas y, por supuesto, gestionarlo y mantenerlo. El equipo directivo debe dar el primer paso mostrando que está comprometido con su gente y con la empresa.

Cómo se gestione a las personas en la organización, será el punto clave para obtener trabajadores comprometidos, capaces de actuar más allá de sus obligaciones. Los directivos y mandos deben ser capaces de generar un entorno adecuado, un clima de confianza y coherencia, de justicia y equidad, donde el reconocimiento explícito de los esfuerzos de sus colaboradores sea una máxima, y en el que estos conozcan cuál es la misión, la razón de ser de la empresa y su visión o proyecto en el largo plazo.

Es obvio que existen diferencias sustanciales entre la empresa privada y las asociaciones de voluntariado a la hora de gestionar a las personas pero, ahora que tengo la suerte de poder vivir ambas experiencias simultáneamente, tengo razones para afirmar que los métodos para motivar y lograr gestionar el compromiso de trabajadores o voluntarios, son prácticamente idénticos en ambos casos. Podría pensarse que no, que en el caso de las asociaciones voluntarias no puede utilizarse el salario, por ejemplo, para lograr compromiso. Pero este sería un compromiso frágil, de poca duración. Yo hablo de un compromiso en el largo plazo, capaz de movilizar a las personas durante un largo período de tiempo. Cuando hablamos de este tipo de compromiso, da igual donde estén las personas, pues se les trata como tal, independientemente de que sean empleados o voluntarios, de que forme parte de una empresa o de una asociación voluntaria.

Cuestiones sobre el employer branding

Me gustaría trasladar algunas cuestiones que el employer branding como área de trabajo en las empresas me genera.

Cuando hablamos de este concepto, basamos nuestro argumento en la escasez de buenos profesionales que la alta competitividad de nuestro entorno nos exige. Pero realmente ¿esto es así para todos los puestos y modelos de organización?. Tengo la sensación de qué cuando hablamos de captar y retener talento nos estamos refiriendo a puestos de alto nivel o con más contribución de valor a la empresa.

Decimos que tener una buena marca como empleador puede llegar a ser una ventaja competitiva determinante. Pero, ¿es sólo la marca la que determina el éxito?. Creo que no es adecuado hacer marca de un producto que no existe, de la misma forma, antes de esforzarnos en dar a conocer nuestra marca como empresa donde trabajar, debemos analizar y establecer cuál es la verdadera diferencia y donde está el valor de trabajar en nuestra organización.

A priori, las grandes compañías tienen mucho terreno ganado ya que poseer una marca ampliamente reconocida entre los consumidores repercute en todo lo que se relaciona con la empresa. Pero, ¿correlaciona la marca atribuida al buen hacer de un producto con un buen lugar donde trabajar?

Una promoción de nuestra imagen como empleadores va más allá de la gestión de la marca, implica una gestión de nuestra reputación como lugar donde trabajar.

¿Es necesario llevar a cabo una gestión activa de nuestra reputación en cualquier caso, o tan sólo cuando tengamos dificultades para encontrar profesionales? En cualquier caso, la regla general parece sencilla: gestionar bien nuestros recursos humanos y hacerlo saber a todos, dentro y fuera.

EL LÍDER: gestor de emociones. Por Luis Miguel Gómez

Un estudio realizado por Daniel Goleman y sus colaboradores sobre 3.871 directivos (business case) demuestra que el estilo de liderazgo determina cerca del 70% del clima emocional, lo que a su vez incide entre un 20% y 30% en el rendimiento de la empresa.

El rendimiento de las personas depende en gran parte de lo satisfechas que se encuentren en la relación que mantienen con su jefe y de cómo éste logra proyectarse como una persona íntegra y coherente. En estos momentos de incertidumbre el líder debe transmitir una visión clara, un “hacia dónde vamos” fácilmente identificable que permita que aquellos que trabajan para él respiren aires de certeza.

Entender la organización como un sistema implica ser conscientes de la interdependencia de los elementos que la componen. Bajo esta perspectiva de permanentes interrelaciones podemos decir que el estilo de liderazgo determina la satisfacción de las personas, ésta su rendimiento y éste los resultados duros o económicos de la empresa.

En este entresijo de interrelaciones las emociones de las personas juegan un papel central, tanto las del directivo como las de sus colaboradores. Esto toma especial relevancia si atendemos a estudios de base neurológica que demuestran que las emociones están estrechamente unidas a la atención y conocimiento. Es decir, “la habilidad de que se haga el trabajo depende de que las emociones no estén fuera de control”. Daniel Goleman habla de liderazgo primario para referirse a la capacidad de los líderes de gestionar sus propias emociones y las de las personas con las que trabaja.

Desde su punto de vista (el cual comparto plenamente), para que un líder pueda ser efectivo debe adquirir conciencia de sí mismo (autoconciencia). Debe mirarse dentro de sí, conocer su realidad, sus emociones y ser capaz de manejarlas (autodominio) para lograr apartar aquellas que perturban el camino hacia una actitud positiva que le permita pasar un buen rato con los demás y obtener de ellos el máximo rendimiento. Como Goleman afirma “las emociones son contagiosas y son más contagiosas de arriba abajo, de los líderes a sus seguidores”. Otro de los requisitos de efectividad para un líder es su capacidad para ponerse en el lugar de los demás o empatía (conciencia social).

Autoconciencia, autodominio y conciencia social forman un tándem que permitirá al líder gestionar las relaciones. Por tanto, como Goleman dice “la autoconciencia es la habilidad fundamental de la inteligencia emocional y probablemente la más ignorada en un entorno de negocio”.

Existen “viejos” directivos, jefes o líderes que nunca se han preocupado por gestionar las emociones de aquellos con los que trabajan. Son jefes que han ejercido un estilo directivo, de “ordeno y mando” basado en una concepción del humano como un ser perezoso y hedonista.

¿Podrían aprender estos directivos las habilidades necesarias para ejercer lo que Goleman denomina liderazgo primario o tienen demasiado arraigado su estilo directivo como para poder cambiar sus hábitos y costumbres?

Employer branding, el marketing de los recursos humanos - 13/07/2008

Durante mucho tiempo en Inmerco ha resultado complicado hacer confluir los dos enfoques de nuestra actividad, el ámbito externo (clientes) y el ámbito interno de la organización (empleados). Creo que este hecho responde a una visión departamentalista de la organización.
Es por ello, que llama mi atención el “Employer branding”, en cuanto a que convergen principios del marketing (marca, imagen corporativa), y las disciplinas orientadas a la gestión de las personas que conforman la organización.

Al hablar de Marca como Empleador o Employer Branding nos referimos a la estrategia y las iniciativas que una empresa ha de adoptar para lograr que su marca tenga unos atributos asociados y que sea percibida como atractiva para los empleados, tanto actuales como potenciales. Los mejores no sólo trabajan en un puesto y por un salario, sino que trabajan, cada día más, por un proyecto.

Reputación corporativa e imagen como empleador son conceptos nuevos que despiertan interés en los entornos empresariales. Los accionistas, los clientes, los empleados y la sociedad en general coinciden en destacar a las empresas más admiradas y rentables, que son aquéllas con liderazgo en reputación corporativa e imagen como empleador. Las empresas necesitan diferenciarse de la competencia y vender su proyecto a los candidatos. Actualmente, las organizaciones se enfrentan al reto de convertirse en marcas atractivas para las personas, tanto a la hora de seleccionar como a la hora de retener.

Esta práctica se inicia en los 90 en Estados Unidos cuando empieza a escasear talento en su mercado laboral. En España, el fenómeno está llegando ante la falta de personal cualificado debido a nuestra propia curva demográfica. En 2010, nos encontraremos ante una situación en la que habrá más oferta por parte de las empresas que demanda por parte de los trabajadores cualificados, por lo que aquéllas se enfrentan al reto de convertirse en marcas atractivas para las personas, tanto a la hora de seleccionar como a la hora de retener.

La marca como empleador es más compleja de generar que la marca hacia clientes o inversores, ya que es necesario combinar competencias de marketing con la realidad de la gestión de personas. No se genera de un día para otro y a veces requerirá cambios importantes en las políticas y en los equipos directivos.

Para generar y mantener nuestra imagen de marca, existen una serie de palancas clave sobre las que toda empresa puede actuar, conformando su estrategia de Employer Branding.

Hemos de tener en cuenta todos los elementos que aseguran que poseemos unos “signos de identidad propia” que refuerzan nuestra posición en el mercado.