En los últimos años, los estudios han demostrado que los líderes con éxito saben adaptar su estilo de dirección a las necesidades de cada situación (Teoría del Liderazgo situacional). La clave para convertirse en un líder mejor reside en saber cuándo recurrir a cada estilo de dirección y en ser capaz de actuar en consecuencia. Aquellos directores que quieran mejorar su capacidad de dirigir a la gente a unos niveles de rendimiento superiores deberán aprender a adaptar su estilo al nivel de desarrollo de las personas a las que dirigen. Con este enfoque de eficacia demostrada, los directores encontrarán un apoyo para obtener en todo momento el máximo potencial y el rendimiento óptimo de los individuos y equipos a su cargo, así como de su propia organización.
Según un estudio elaborado por la compañía de Ken Blanchard tan sólo el 20% de los trabajadores cree que trabaja en un entorno en el que pueden dar lo mejor de sí mismos. Además, el estudio demuestra que sólo un pequeño porcentaje de los empleados alcanza todo su potencial tras incorporarse a una empresa.
Para mejorar el rendimiento global de la organización, debemos comenzar incrementando los resultados de los directores individuales y de los jefes de equipo en el seno de la empresa. Todos los empleados necesitan que les echen una mano para alcanzar sus metas y precisamente es tarea del director o de los jefes de equipo ofrecer la orientación y el apoyo que la gente requiere para lograrlas. Existen cuatro niveles de desarrollo:
1. Principiante entusiasta: al iniciar una nueva tarea en la que cuentan con pocos conocimientos o experiencia previos, la mayoría de las personas se muestran entusiastas y dispuestas a aprender, pero con un nivel de capacidad escaso para realizar la tarea en cuestión. Dicho empleado deberá regirse por el estilo Directivo. Necesitan saber qué cabe esperar del asunto que tienen entre manos y cómo desempeñarlo.
2. Aprendiz desencantado: Según aumenta el nivel de desarrollo de un empleado, su capacidad y su compromiso fluctúan. Cuando la gente comienza a aprender una tarea, se dan cuenta de que resulta más difícil de lo que creían o menos interesante. Por este motivo, se sienten desilusionados, lo que hace que caiga su nivel de compromiso. Las personas desencantadas necesitan Coaching: una fuerte orientación para seguir trabajando sus aptitudes, así como un elevado nivel de apoyo para solucionar su escasa implicación.
3. Capaz, pero cauto: A medida que la capacidad sigue mejorando, la mayoría de las personas atraviesa una fase en la que dudan de sí mismas y donde se preguntan si de verdad están capacitados para ejercer dicha tarea solos. Sus jefes les dicen que son perfectamente competentes, pero ellos no están tan seguros. La alternancia de sensaciones que oscilan entre sentirse competentes y dudar indica un nivel de desarrollo superior. En este caso, el estilo más adecuado es el de Apoyo. Estas personas necesitan que les escuchen y les alienten sin que les orienten demasiado, ya que han demostrado que son perfectamente capaces de llevar a cabo la tarea en cuestión.
4. Ganador independiente: Por ultimo, los empleados demuestran unos niveles de capacidad y compromiso muy elevados. El estilo de dirección oportuno consiste en Delegar: dar al empleado cada vez más autonomía para que desempeñe el trabajo para el que ha demostrado capacidad y compromiso.
domingo, 24 de febrero de 2008
martes, 19 de febrero de 2008
Gestionando la diversidad a través de la Inteligencia cultural por Amalia Belenguer
“Las empresas “viven” en la realidad de una sociedad diversa, compuesta por clientes diversos y que, por lo tanto, debe ser entendida, analizada y comprendida por empleados diversos que generen una empresa diversa”.
El pasado sábado participe en una sesión sobre gestión de la diversidad con mi buen amigo y compañero Roberto Ballester, al que agradezco la dosis de sabiduría que nos traslado acerca de un tema tan de actualidad.
La diversidad es una realidad de nuestra sociedad que alcanza al contexto de las empresas. Nos encontramos ante una situación de pluralidad determinada por diferentes variables, que requiere de un tratamiento heterogéneo y de procesos de gestión que permitan una continua adaptación a un escenario, interno y externo, en transformación constante.
Diferentes culturas, religiones, estilos de vida, modelos de gobierno y de economía coexisten en un mundo donde la movilidad de personas será la característica dominante en esta nueva era. Y a medida que se mueven las personas llevan consigo su comportamiento social y su cultura.
La gestión de esta diversidad es pues una necesidad de la que derivan ciertas dificultades, principalmente culturales. Es nuestra cultura la que condiciona nuestras respuestas y determina nuestros comportamientos.
Como respuesta a esta diversidad cultural surge la Inteligencia cultural, capacidad de interactuar con eficacia con personas de orígenes culturales diversos.
Indudablemente la Inteligencia cultural representa una competencia a incorporar y desarrollar en organizaciones con perfiles diversos y que busquen atender mejor a sus clientes diversos, a través de respuestas diversas a las oportunidades diversas que presenta el mercado.
El pasado sábado participe en una sesión sobre gestión de la diversidad con mi buen amigo y compañero Roberto Ballester, al que agradezco la dosis de sabiduría que nos traslado acerca de un tema tan de actualidad.
La diversidad es una realidad de nuestra sociedad que alcanza al contexto de las empresas. Nos encontramos ante una situación de pluralidad determinada por diferentes variables, que requiere de un tratamiento heterogéneo y de procesos de gestión que permitan una continua adaptación a un escenario, interno y externo, en transformación constante.
Diferentes culturas, religiones, estilos de vida, modelos de gobierno y de economía coexisten en un mundo donde la movilidad de personas será la característica dominante en esta nueva era. Y a medida que se mueven las personas llevan consigo su comportamiento social y su cultura.
La gestión de esta diversidad es pues una necesidad de la que derivan ciertas dificultades, principalmente culturales. Es nuestra cultura la que condiciona nuestras respuestas y determina nuestros comportamientos.
Como respuesta a esta diversidad cultural surge la Inteligencia cultural, capacidad de interactuar con eficacia con personas de orígenes culturales diversos.
Indudablemente la Inteligencia cultural representa una competencia a incorporar y desarrollar en organizaciones con perfiles diversos y que busquen atender mejor a sus clientes diversos, a través de respuestas diversas a las oportunidades diversas que presenta el mercado.
miércoles, 13 de febrero de 2008
Com-partir conocimientos (II)
En el pasado artículo terminaba con estas preguntas que, como imaginaba, han producido no pocas reacciones, decía:
¿Hasta dónde debemos compartir conocimiento?
¿Con quienes?
¿Solamente en el marco de nuestra empresa? ¿O quizás debamos ver un poco mas allá y establecer acuerdos, hasta con nuestros competidores?
¿Ingenuidad? Tal vez.
El prestigioso pensador y periodista Alberto Auné, citado en el referido articulo, nos respondía a ese artículo a través del blog de INMERCO http://inmercoequiposhumanos.blogspot.com/ con estas palabras (*)…”el intercambio se impone, y si quien busca progresar recibe de sus superiores aliento e ideas, que son conocimiento, podrá ascender sin ocupar el puesto de quien le ha brindado este apoyo. Respecto al compartir conocimiento con competidores, parece ser algo acotado. Hay secretos propios de cada empresa. Sin embargo, hay un terreno neutral donde es posible acercarse, como los seminarios y cursos sectoriales. Allí todos aprenden de todos... sin hablar de temas privados.”
Desde mi punto de vista, dentro y fuera de la empresa encontramos dos categorías de profesionales: los que comparten conocimientos y quienes solo lo acumulan para sí, a mi no me gustan los segundos, por cicateros y egoístas.
No confío en quienes no confían. La tacañería impide ver mas allá de sus propias narices, y, la falta de amplitud de miras, de poder vislumbrar nuevos horizontes, es un mal demasiado extendido que frena el progreso de todos, incluido el del tacaño. ¿Condición humana?
El profesor de ESADE y amigo, Xavier MENA, cuenta en sus clases de economía la historia de dos exploradores que, “hallándose en un safari, fueron sorprendidos por un hambriento león. Mientras que corrían escapando de tan certero peligro, uno le dijo al otro: es inútil que sigamos corriendo, el león es mas rápido que nosotros, a lo que su compañero de aventuras le respondió, si, ya se que el león corre mas que nosotros, lo que yo pretendo es correr mas que tu”.
O tu o yo, o gano y pierdes, o pierdo y ganas , ¿ y me pregunto sino cabe otra situación que los juegos de suma cero? o, dicho de otra manera, lo que yo gane es el resultado de lo que tu pierdas (+1 y -1 = 0) y al revés, lo que yo pierda es lo que tu ganes (-1+1= 0 ).
Esto desde mi punto de vista es un grave error, una falta de visión amplia, es una vez mas fruto de la miopía del quehacer diario, que impide tener perspectiva de futuro de darse cuenta que la cooperación puede y debe llevar aparejada mas beneficios , que la inhibición. Creo en los juegos de suma positiva en el “ganar ganar” ( 1+1= 3)
Y es que me gustan aquello profesionales de cualquier terreno quienes defendiendo lo que les favorece, también observan lo que en el futuro les puede beneficiar, quienes compiten ensanchando el campo de acción a base de innovación, quienes sin olvidar la protección de su empresa ayudan a construir un sector fuerte y competente.
Hammel y Prahalad en "Compitiendo por el futuro", plantean cuestiones esenciales que refuerzan lo que digo:
· ”¿Qué porcentaje de nuestros esfuerzos por conseguir ventajas dedicamos a dar alcance a nuestros competidores y cuál A CONSEGUIR VENTAJAS NUEVAS para el sector?
· ¿Qué nos dicta nuestro programa de transformaciones?¿Lo que hacen nuestros competidores o nuestra visión PERSONAL del futuro?
· ¿Hasta qué punto somos, como directivos, técnicos de mantenimiento que trabajamos con lo que tenemos, o ARQUITECTOS que diseñamos el futuro?”
Debemos diseñar nuestro futuro a través del diseño y construcción de nuestra empresa, con nuestros propios valores y nuestra forma de hacer, difundir y compartir conocimientos, no nos puede perjudicar si nuestro saber hacer es genuino, propio, al fin y a la postre la ventaja competitiva está en el saber implementar la teoría, no solo en conocerla. La visión corto-placista, egocéntrica evidencia desconfianza, pero el Progreso y la Innovación aparecen con fuerza dentro de sistemas abiertos y cooperantes, sistemas donde la información fluye enriqueciendo a todos los componentes, donde las estructuras lineales, por ser lentas en el flujo informativo, están dejando paso a las estructuras en forma de red, por ser rápidas y eficientes, que las ideas como ventaja competitiva de antaño, evolucionan a ideas de intercambio (yo te doy tu me das) Que el conocimiento de propiedad exclusiva evoluciona hacia el conocimiento
¿Hasta dónde debemos compartir conocimiento?
¿Con quienes?
¿Solamente en el marco de nuestra empresa? ¿O quizás debamos ver un poco mas allá y establecer acuerdos, hasta con nuestros competidores?
¿Ingenuidad? Tal vez.
El prestigioso pensador y periodista Alberto Auné, citado en el referido articulo, nos respondía a ese artículo a través del blog de INMERCO http://inmercoequiposhumanos.blogspot.com/ con estas palabras (*)…”el intercambio se impone, y si quien busca progresar recibe de sus superiores aliento e ideas, que son conocimiento, podrá ascender sin ocupar el puesto de quien le ha brindado este apoyo. Respecto al compartir conocimiento con competidores, parece ser algo acotado. Hay secretos propios de cada empresa. Sin embargo, hay un terreno neutral donde es posible acercarse, como los seminarios y cursos sectoriales. Allí todos aprenden de todos... sin hablar de temas privados.”
Desde mi punto de vista, dentro y fuera de la empresa encontramos dos categorías de profesionales: los que comparten conocimientos y quienes solo lo acumulan para sí, a mi no me gustan los segundos, por cicateros y egoístas.
No confío en quienes no confían. La tacañería impide ver mas allá de sus propias narices, y, la falta de amplitud de miras, de poder vislumbrar nuevos horizontes, es un mal demasiado extendido que frena el progreso de todos, incluido el del tacaño. ¿Condición humana?
El profesor de ESADE y amigo, Xavier MENA, cuenta en sus clases de economía la historia de dos exploradores que, “hallándose en un safari, fueron sorprendidos por un hambriento león. Mientras que corrían escapando de tan certero peligro, uno le dijo al otro: es inútil que sigamos corriendo, el león es mas rápido que nosotros, a lo que su compañero de aventuras le respondió, si, ya se que el león corre mas que nosotros, lo que yo pretendo es correr mas que tu”.
O tu o yo, o gano y pierdes, o pierdo y ganas , ¿ y me pregunto sino cabe otra situación que los juegos de suma cero? o, dicho de otra manera, lo que yo gane es el resultado de lo que tu pierdas (+1 y -1 = 0) y al revés, lo que yo pierda es lo que tu ganes (-1+1= 0 ).
Esto desde mi punto de vista es un grave error, una falta de visión amplia, es una vez mas fruto de la miopía del quehacer diario, que impide tener perspectiva de futuro de darse cuenta que la cooperación puede y debe llevar aparejada mas beneficios , que la inhibición. Creo en los juegos de suma positiva en el “ganar ganar” ( 1+1= 3)
Y es que me gustan aquello profesionales de cualquier terreno quienes defendiendo lo que les favorece, también observan lo que en el futuro les puede beneficiar, quienes compiten ensanchando el campo de acción a base de innovación, quienes sin olvidar la protección de su empresa ayudan a construir un sector fuerte y competente.
Hammel y Prahalad en "Compitiendo por el futuro", plantean cuestiones esenciales que refuerzan lo que digo:
· ”¿Qué porcentaje de nuestros esfuerzos por conseguir ventajas dedicamos a dar alcance a nuestros competidores y cuál A CONSEGUIR VENTAJAS NUEVAS para el sector?
· ¿Qué nos dicta nuestro programa de transformaciones?¿Lo que hacen nuestros competidores o nuestra visión PERSONAL del futuro?
· ¿Hasta qué punto somos, como directivos, técnicos de mantenimiento que trabajamos con lo que tenemos, o ARQUITECTOS que diseñamos el futuro?”
Debemos diseñar nuestro futuro a través del diseño y construcción de nuestra empresa, con nuestros propios valores y nuestra forma de hacer, difundir y compartir conocimientos, no nos puede perjudicar si nuestro saber hacer es genuino, propio, al fin y a la postre la ventaja competitiva está en el saber implementar la teoría, no solo en conocerla. La visión corto-placista, egocéntrica evidencia desconfianza, pero el Progreso y la Innovación aparecen con fuerza dentro de sistemas abiertos y cooperantes, sistemas donde la información fluye enriqueciendo a todos los componentes, donde las estructuras lineales, por ser lentas en el flujo informativo, están dejando paso a las estructuras en forma de red, por ser rápidas y eficientes, que las ideas como ventaja competitiva de antaño, evolucionan a ideas de intercambio (yo te doy tu me das) Que el conocimiento de propiedad exclusiva evoluciona hacia el conocimiento
lunes, 11 de febrero de 2008
PROACTIVIDAD: combinación de iniciativa y responsabilidad por Amalia Belenguer
La proactividad es “la libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida".
Viktor Frankl.
El Hombre en Busca de Sentido
El perfil de competencias de un profesional viene determinado por la suma de sus Conocimientos y Habilidades y condicionado por su Actitud. Los conocimientos y las habilidades son importantes para algunas tareas, pero casi nunca suficientes. Además, los conocimientos, si no se tienen, se pueden adquirir, todo el mundo es capaz de aprender. Las habilidades vienen de la experiencia. Con tiempo, todo el mundo adquiere habilidades en un nivel más o menos razonable. Las actitudes son la gran diferencia y cuestan más de desarrollar (ganas de movilizar esfuerzos y capacidades).
La proactividad está ligada a la iniciativa y la responsabilidad. Dos conceptos muy relacionados con las actitudes. La proactividad depende enteramente de la actitud que tengamos.
Viktor Frankl.
El Hombre en Busca de Sentido
El perfil de competencias de un profesional viene determinado por la suma de sus Conocimientos y Habilidades y condicionado por su Actitud. Los conocimientos y las habilidades son importantes para algunas tareas, pero casi nunca suficientes. Además, los conocimientos, si no se tienen, se pueden adquirir, todo el mundo es capaz de aprender. Las habilidades vienen de la experiencia. Con tiempo, todo el mundo adquiere habilidades en un nivel más o menos razonable. Las actitudes son la gran diferencia y cuestan más de desarrollar (ganas de movilizar esfuerzos y capacidades).
La proactividad está ligada a la iniciativa y la responsabilidad. Dos conceptos muy relacionados con las actitudes. La proactividad depende enteramente de la actitud que tengamos.
Por un lado, está la iniciativa entendida como la acción de dar comienzo a algo, de hablar u obrar por voluntad propia, adelantándose a cualquier motivación externa o ajena a uno mismo. No debemos limitarnos a responder, también podemos adelantamos a los hechos, gracias a nuestra gran capacidad de predicción. Si sólo reaccionamos a lo que nos va ocurriendo, nos vemos restringidos por las circunstancias. Si creamos nuestro futuro a partir de nuestra iniciativa, estamos construyendo el que deseamos vivir.
Y en segundo lugar, es una cuestión de responsabilidad. La responsabilidad es la capacidad de reconocer y aceptar las consecuencias de nuestros actos. Además, etimológicamente, responsabilidad significa tener la “habilidad” para dar “respuesta” o responder de forma habilidosa.
Ser responsable es actuar, responder, pero, unido a la iniciativa, ser proactivo implica responder, pero no de forma reactiva, sino adelantándonos a los acontecimientos.
Desde mi punto de vista la proactividad es una capacidad que se desarrolla junto a la autoconfianza y seguridad en uno mismo. Cuanto más dominio y control de la situación tiene la persona más posibilidades existen de que se anticipe y actúe de forma proactiva. La falta de experiencia, la duda, el temor a equivocarse, son aspectos que frenan la iniciativa y reducen la proactividad.
Y en segundo lugar, es una cuestión de responsabilidad. La responsabilidad es la capacidad de reconocer y aceptar las consecuencias de nuestros actos. Además, etimológicamente, responsabilidad significa tener la “habilidad” para dar “respuesta” o responder de forma habilidosa.
Ser responsable es actuar, responder, pero, unido a la iniciativa, ser proactivo implica responder, pero no de forma reactiva, sino adelantándonos a los acontecimientos.
Desde mi punto de vista la proactividad es una capacidad que se desarrolla junto a la autoconfianza y seguridad en uno mismo. Cuanto más dominio y control de la situación tiene la persona más posibilidades existen de que se anticipe y actúe de forma proactiva. La falta de experiencia, la duda, el temor a equivocarse, son aspectos que frenan la iniciativa y reducen la proactividad.
APRENDER DE LOS ERRORES por Amalia Belenguer
Este es el planteamiento que inspira a Fernando Trías de Bes en su obra “El libro negro del emprendedor” cuyo objetivo es ayudar a los emprendedores a identificar dónde se producen los fracasos.
Según el autor conocer la historia de los éxitos no evita los fracasos. Para evitar los fracasos hay que saber, analizar y comprender por qué fracasaron aquellos a los que no les fue bien.
Haciendo un paralelismo con el término de gestión FCF (factores clave de éxito) el escritor introduce la expresión FCF (factores clave de fracaso) para establecer cuáles son los errores más habituales de los emprendedores y que pueden conducir al fracaso de un proyecto empresarial.
Cruzando su propia experiencia y los resultados de un estudio con todo tipo de emprendedores, el texto concluye en 14 FCF que explican por qué muchas aventuras empresariales pueden no consolidarse.
Estos FCF están clasificados en cinco áreas:
1. La persona que emprende
2. Los socios
3. La idea de negocio
4. La situación familiar del emprendedor
5. La gestión del crecimiento
Confundir los motivos para emprender con tener una verdadera motivación; no amar la incertidumbre o no ser un luchador; contar con socios cuando se puede prescindir de ellos o escogerlos sin definir criterios de elección relevantes; centrarse en la idea cuando lo determinante es la forma que la hace ganadora y el modelo de negocio que la hace viable o elegir sectores de actividad desconocidos, poco atractivos en un determinado momento o que no nos apasionen, son algunos de los aspectos identificados por el autor y que pueden dar luz a la hora de emprender un proyecto empresarial y no sucumbir en equívocos usuales.
Según el autor conocer la historia de los éxitos no evita los fracasos. Para evitar los fracasos hay que saber, analizar y comprender por qué fracasaron aquellos a los que no les fue bien.
Haciendo un paralelismo con el término de gestión FCF (factores clave de éxito) el escritor introduce la expresión FCF (factores clave de fracaso) para establecer cuáles son los errores más habituales de los emprendedores y que pueden conducir al fracaso de un proyecto empresarial.
Cruzando su propia experiencia y los resultados de un estudio con todo tipo de emprendedores, el texto concluye en 14 FCF que explican por qué muchas aventuras empresariales pueden no consolidarse.
Estos FCF están clasificados en cinco áreas:
1. La persona que emprende
2. Los socios
3. La idea de negocio
4. La situación familiar del emprendedor
5. La gestión del crecimiento
Confundir los motivos para emprender con tener una verdadera motivación; no amar la incertidumbre o no ser un luchador; contar con socios cuando se puede prescindir de ellos o escogerlos sin definir criterios de elección relevantes; centrarse en la idea cuando lo determinante es la forma que la hace ganadora y el modelo de negocio que la hace viable o elegir sectores de actividad desconocidos, poco atractivos en un determinado momento o que no nos apasionen, son algunos de los aspectos identificados por el autor y que pueden dar luz a la hora de emprender un proyecto empresarial y no sucumbir en equívocos usuales.
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