La Gestión del Conocimiento de las empresas es tan compleja como su propia definición, pero lo que no cabe ninguna duda es que el capital intelectual, la suma de todos sus conocimientos es el activo mas valioso de una Organización, por lo que la Gestión de este activo es determinante en el quehacer empresarial actual, pero curiosamente y a diferencia de otros activos, como nos recuerda Alberto Auné: “el conocimiento es el único bien que más crece cuanto más se comparte”.
: “el conocimiento es el único bien que más crece cuanto más se comparte”.
Dicho esto cabe destacar la complejidad que implica gestionar conocimiento pues el primer paso es conseguir que el conocimiento se compartido. Una acción aislada no consigue nada si el resto de las actuaciones de la organización no siguen la misma línea.
En la organización actual podemos observar dentro de la empresa los problemas que entraña conseguir una actitud colaboradora para compartir conocimientos entre los empleados, pues por un lado siempre alegaran las dificultades de añadir a su tarea cotidiana otra mas y por otro, menos confesable, mas individualista, las aspiraciones personales, dado que conforme se asciende en la promoción interna menos oportunidades para alcanzar los puestos mejor retribuidos a los que legítimamente se aspira. Por ello es lógico suponer que quienes pretenden ascender, lejos de querer compartir sus conocimientos personales, los guarda, pues en los ascensos internos sus compañeros son rivales, coopositor.
Surge el enfrentamiento entre los intereses de cooperación del colectivo, contra os intereses individualistas de sus componentes. La dirección de la empresa tendrá que ver qué es lo que exige de sus empleados, qué es lo que retribuye, para saber si lo que predica coincide con lo que facilita
. En un artículo de la revista Knowledge Management titulado “Incentives for Sharing” se presentan una serie de estrategias que utilizan algunas compañías para fomentar el ‘compartir’ conocimiento:1.- Seleccionar empleados proclives a compartir. (Collective Technologies).2.- Desarrollar un clima de confianza. (Buckman Laboratories).3.- Fomentar el ‘compartir’ como valor central. (Cap Gemini, Ernst & Young).4.- Establecer programas de reconocimiento (Harris Government Communications Systems).5.- Reorganizar adecuadamente (Northrop Grumman Air Combat Systems).6.- Crear comunidades. (World Bank).7.- Fomentar la aparición de líderes. (Capital One Financial).
¿Pero hasta dónde debemos compartir conocimiento? ¿Con quienes? ¿Solamente en el marco de nuestra empresa? ¿O quizás debamos ver un poco mas allá y establecer acuerdos, hasta con nuestros competidores?
Y es que paradójicamente la idea de compartir los conocimientos en la Organizaciones contrasta con el afán de protegerlos de cara al exterior.
Creemos sinceramente en el valor de compartir para avanzar, o por el contrario situados en un placentero presente, lo tememos. Adela Cortina, directora de la Fundación ETNOR, nos recuerda en su libro que Hasta un pueblo de demonios se unirán si en ello va su propio beneficio.
viernes, 28 de diciembre de 2007
lunes, 17 de diciembre de 2007
ENTORNOS LABORALES TÓXICOS por Amalia Belenguer
Está de moda hablar en términos de toxicidad en los entornos empresariales: jefes tóxicos, organizaciones tóxicas, empleados tóxicos…y todo ello para referirse a actitudes poco adecuadas, relaciones conflictivas que generan ambientes laborales tensos y que, en definitiva, dificultan que el trabajo pueda ser una fuente de satisfacción personal.
En palabras de Iñaki Piñuel, psicólogo del trabajo y de la organización y experto en el estudio del mobbing, un jefe tóxico es “todo aquel que utiliza el poder para fines personales, que no produce eficacia ni ventajas en la organización y, por el contrario, causa a su alrededor una inmensa destrucción”. Se caracteriza por querer conseguir beneficios rápidos a costa del desgaste y la destrucción del empleado.
Muy frecuentemente los jefes tóxicos suelen tener complejo de inferioridad y falta de autoestima, por lo que persiguen a los mejores de sus subordinados, al sentirse amenazados por ellos.
Pero no siempre los jefes son los responsables de los problemas en la empresa. La consultora Otto Walter ha elaborado un estudio acerca de los comportamientos que tienen los denominados "empleados tóxicos", aquellos capaces de desmoronar, por sí solos, un estilo de dirección.
1. Conflictividad: Critican y se quejan continuamente, hablan mal de la empresa con clientes, compañeros,… generando mal clima.
2. Escaqueo y holgazanería: La escasez de iniciativa, la evasión de responsabilidades y la continua pérdida de tiempo repercuten directamente y de forma muy negativa sobre la productividad de la compañía.
3. Incompetencia: Empleados que no cumplen con sus cometidos, no son exigentes, ni cumplen los plazos.
4. Fraude y mentiras: Uso indebido de los recursos de la empresa, robo de datos o la falsificación de documentos. La decepción que provoca esta clase de conductas en el directivo no se queda solamente en una emoción negativa sino que puede generar en el futuro una falta de confianza en su equipo que perjudica a toda la plantilla.
5. Pérdida de tiempo: La impuntualidad, navegar por Internet o el absentismo laboral son sólo algunos de los ejemplos que hacen perder el tiempo de forma intencionada.
6. 'Anti-jefes': Empleados que dedican todos sus esfuerzos a desacreditar, amenazar o desprestigiar continuamente a sus jefes.
7. Arrogancia: Empleados soberbios e impertinentes.
Tanta toxicidad me estremece pues sigo creyendo que las formas no tóxicas de organizar y desarrollarnos en el trabajo son las que presentan mejores resultados a largo plazo.
En palabras de Iñaki Piñuel, psicólogo del trabajo y de la organización y experto en el estudio del mobbing, un jefe tóxico es “todo aquel que utiliza el poder para fines personales, que no produce eficacia ni ventajas en la organización y, por el contrario, causa a su alrededor una inmensa destrucción”. Se caracteriza por querer conseguir beneficios rápidos a costa del desgaste y la destrucción del empleado.
Muy frecuentemente los jefes tóxicos suelen tener complejo de inferioridad y falta de autoestima, por lo que persiguen a los mejores de sus subordinados, al sentirse amenazados por ellos.
Pero no siempre los jefes son los responsables de los problemas en la empresa. La consultora Otto Walter ha elaborado un estudio acerca de los comportamientos que tienen los denominados "empleados tóxicos", aquellos capaces de desmoronar, por sí solos, un estilo de dirección.
1. Conflictividad: Critican y se quejan continuamente, hablan mal de la empresa con clientes, compañeros,… generando mal clima.
2. Escaqueo y holgazanería: La escasez de iniciativa, la evasión de responsabilidades y la continua pérdida de tiempo repercuten directamente y de forma muy negativa sobre la productividad de la compañía.
3. Incompetencia: Empleados que no cumplen con sus cometidos, no son exigentes, ni cumplen los plazos.
4. Fraude y mentiras: Uso indebido de los recursos de la empresa, robo de datos o la falsificación de documentos. La decepción que provoca esta clase de conductas en el directivo no se queda solamente en una emoción negativa sino que puede generar en el futuro una falta de confianza en su equipo que perjudica a toda la plantilla.
5. Pérdida de tiempo: La impuntualidad, navegar por Internet o el absentismo laboral son sólo algunos de los ejemplos que hacen perder el tiempo de forma intencionada.
6. 'Anti-jefes': Empleados que dedican todos sus esfuerzos a desacreditar, amenazar o desprestigiar continuamente a sus jefes.
7. Arrogancia: Empleados soberbios e impertinentes.
Tanta toxicidad me estremece pues sigo creyendo que las formas no tóxicas de organizar y desarrollarnos en el trabajo son las que presentan mejores resultados a largo plazo.
martes, 11 de diciembre de 2007
EDUCANDO LA INTUICIÓN por Amalia Belenguer
Durante mucho tiempo he considerado que actuar por intuición no dejaba de ser un acto poco sensato y que cualquier comportamiento en el trabajo debía estar basado en el conocimiento y el rigor técnico y por lo tanto distanciado de la respuesta intuitiva.
Hace unos días leía unas notas, que me envío un buen amigo, sobre la intuición, escritas por Antonio Damasio. Según el portugués, la intuición es una manera de razonar que no sigue las fases habituales del proceso consciente, es decir, no pasa por las fases lógicas de la producción del pensamiento.
La intuición es la manifestación de una ayuda emocional al sistema de razonamiento. En la intuición, lo que sucede es que el raciocinio está funcionando, pero no de una forma consciente, y la emoción le está ayudando en este recorrido.
Parece ser que si una persona es intuitiva, es porque ha educado su intuición. Aunque algunas personas pueden tener más probabilidades de ser intuitivas, la intuición se puede educar. Si una persona va por la vida observando a los demás, reflexionando y analizando las consecuencias de lo que hace, tendrá muchas más posibilidades de ser intuitiva.
Acerca de la intuición, Descartes nos dice que los dos actos de nuestra inteligencia o razón gracias a los cuales podemos llegar al conocimiento cierto son dos, la intuición y la deducción. Define la intuición como el acto de la mente por el cual vemos de forma inmediata, con claridad y distinción, la verdad de una proposición. Explica que la intuición no es el testimonio de los sentidos ni el juicio engañoso de la imaginación sino la concepción que nace o tiene su origen en las “solas luces de la razón”. Es más segura que la deducción y no deja lugar a dudas de aquello que comprendemos.
Sin olvidar púes la importancia de incorporar al trabajo un componente sistemático y formalizado, es necesario valorar el poder que los procesos intuitivos pueden otorgar al avance creativo y aprendizaje de las organizaciones.
Hace unos días leía unas notas, que me envío un buen amigo, sobre la intuición, escritas por Antonio Damasio. Según el portugués, la intuición es una manera de razonar que no sigue las fases habituales del proceso consciente, es decir, no pasa por las fases lógicas de la producción del pensamiento.
La intuición es la manifestación de una ayuda emocional al sistema de razonamiento. En la intuición, lo que sucede es que el raciocinio está funcionando, pero no de una forma consciente, y la emoción le está ayudando en este recorrido.
Parece ser que si una persona es intuitiva, es porque ha educado su intuición. Aunque algunas personas pueden tener más probabilidades de ser intuitivas, la intuición se puede educar. Si una persona va por la vida observando a los demás, reflexionando y analizando las consecuencias de lo que hace, tendrá muchas más posibilidades de ser intuitiva.
Acerca de la intuición, Descartes nos dice que los dos actos de nuestra inteligencia o razón gracias a los cuales podemos llegar al conocimiento cierto son dos, la intuición y la deducción. Define la intuición como el acto de la mente por el cual vemos de forma inmediata, con claridad y distinción, la verdad de una proposición. Explica que la intuición no es el testimonio de los sentidos ni el juicio engañoso de la imaginación sino la concepción que nace o tiene su origen en las “solas luces de la razón”. Es más segura que la deducción y no deja lugar a dudas de aquello que comprendemos.
Sin olvidar púes la importancia de incorporar al trabajo un componente sistemático y formalizado, es necesario valorar el poder que los procesos intuitivos pueden otorgar al avance creativo y aprendizaje de las organizaciones.
EL SECRETO DEL ÉXITO por Amalia Belenguer
“El secreto del éxito es un secreto a voces. Voces que todos pueden oír, pero pocos quieren escuchar”.
Una de las metas que a la mayoría de los mortales nos mueve a actuar es la de alcanzar el éxito. Éxito personal, familiar, profesional,…en definitiva llegar a sentirnos los más completos y satisfechos posible, en función de la escala de valores personal. Obviamente cada individuo visualiza el triunfo en una baraja diferente.
Pero, cuál es el camino, cuáles son las claves que permiten alcanzar a cada cual su éxito. Si atendemos a la cita inicial parece sencillo, tan sólo se trata de pararse a escuchar las voces que encierra su secreto.
Una de las formas de conocer cómo llegar a tener éxito es estudiar a las personas que ya lo han logrado. Varios estudios coinciden al enumerar las características de personalidad más destacables de estos hombres y mujeres:
1. Creen en su propia capacidad para dirigir el rumbo de sus vidas. Para conseguir cualquier meta que nos propongamos el primer requisito imprescindible es creernos capaces de conseguirlo, creer en nosotros mismos.
2. Tienen la certeza de que poseen las aptitudes necesarias para alcanzar lo que se proponen. Audacia, paciencia, empuje, tenacidad, insistencia, optimismo, disciplina…
3. Saben que sólo ellos pueden tomar decisiones acerca de su futuro. Si deciden tomar un camino, lo siguen a pesar de los obstáculos, del cansancio o de las dificultades que puedan surgir en el recorrido.
4. Antes de tomar una decisión se toman un tiempo para pensar en ella, para meditarla y razonarla. Una vez que se han decidido, se lanzan a por sus objetivos, poniendo toda su ilusión en alcanzarlos. Sin la fase de ejecución, el plan no sirve para nada.
5. No se conforman con cualquier meta. Eligen metas que supongan una gratificación personal. Si la meta no es motivadora pronto pierde su interés y deja de generar el impulso que mantiene el deseo de alcanzarla.
6. Aceptan los resultados adversos como un desafío para mejorar. No se quedan en el lamento por lo que no ha salido como ellos esperaban, sino que tratan de encontrar el lado positivo de lo ocurrido. Buscan el lado beneficioso para sus propios intereses.
7. Saben retardar la gratificación por el trabajo realizado. Ésta es una de las capacidades más necesarias para no caer en el desaliento cuando comienzan a aparecer las primeras dificultades.
8. Planifican dividiendo en pequeñas metas el gran objetivo final. Sin perder de vista aquello que quieren conseguir, dosifican el esfuerzo para llegar al final.
9. Se plantean objetivos medibles. Para saber en qué punto de su camino se encuentran, hacen frecuentes revisiones de lo obtenido hasta ese momento. Para que esto sea posible deben cuantificar sus objetivos.
10. Ponen pasión en sus actos y la contagian a quienes les rodean. Tienen las habilidades de comunicación que son necesarias para implicar a otros en sus proyectos y para lograr que trabajen por alcanzar un bien común.
No parece tan difícil, cualquiera de nosotros estamos capacitados para alcanzar las metas que nos propongamos, lo único que necesitamos es creer en nuestra propia capacidad, elegir una meta motivadora, dividirla en objetivos más pequeños y medibles y ponernos con mucha ilusión manos a la obra.
Una de las metas que a la mayoría de los mortales nos mueve a actuar es la de alcanzar el éxito. Éxito personal, familiar, profesional,…en definitiva llegar a sentirnos los más completos y satisfechos posible, en función de la escala de valores personal. Obviamente cada individuo visualiza el triunfo en una baraja diferente.
Pero, cuál es el camino, cuáles son las claves que permiten alcanzar a cada cual su éxito. Si atendemos a la cita inicial parece sencillo, tan sólo se trata de pararse a escuchar las voces que encierra su secreto.
Una de las formas de conocer cómo llegar a tener éxito es estudiar a las personas que ya lo han logrado. Varios estudios coinciden al enumerar las características de personalidad más destacables de estos hombres y mujeres:
1. Creen en su propia capacidad para dirigir el rumbo de sus vidas. Para conseguir cualquier meta que nos propongamos el primer requisito imprescindible es creernos capaces de conseguirlo, creer en nosotros mismos.
2. Tienen la certeza de que poseen las aptitudes necesarias para alcanzar lo que se proponen. Audacia, paciencia, empuje, tenacidad, insistencia, optimismo, disciplina…
3. Saben que sólo ellos pueden tomar decisiones acerca de su futuro. Si deciden tomar un camino, lo siguen a pesar de los obstáculos, del cansancio o de las dificultades que puedan surgir en el recorrido.
4. Antes de tomar una decisión se toman un tiempo para pensar en ella, para meditarla y razonarla. Una vez que se han decidido, se lanzan a por sus objetivos, poniendo toda su ilusión en alcanzarlos. Sin la fase de ejecución, el plan no sirve para nada.
5. No se conforman con cualquier meta. Eligen metas que supongan una gratificación personal. Si la meta no es motivadora pronto pierde su interés y deja de generar el impulso que mantiene el deseo de alcanzarla.
6. Aceptan los resultados adversos como un desafío para mejorar. No se quedan en el lamento por lo que no ha salido como ellos esperaban, sino que tratan de encontrar el lado positivo de lo ocurrido. Buscan el lado beneficioso para sus propios intereses.
7. Saben retardar la gratificación por el trabajo realizado. Ésta es una de las capacidades más necesarias para no caer en el desaliento cuando comienzan a aparecer las primeras dificultades.
8. Planifican dividiendo en pequeñas metas el gran objetivo final. Sin perder de vista aquello que quieren conseguir, dosifican el esfuerzo para llegar al final.
9. Se plantean objetivos medibles. Para saber en qué punto de su camino se encuentran, hacen frecuentes revisiones de lo obtenido hasta ese momento. Para que esto sea posible deben cuantificar sus objetivos.
10. Ponen pasión en sus actos y la contagian a quienes les rodean. Tienen las habilidades de comunicación que son necesarias para implicar a otros en sus proyectos y para lograr que trabajen por alcanzar un bien común.
No parece tan difícil, cualquiera de nosotros estamos capacitados para alcanzar las metas que nos propongamos, lo único que necesitamos es creer en nuestra propia capacidad, elegir una meta motivadora, dividirla en objetivos más pequeños y medibles y ponernos con mucha ilusión manos a la obra.
ENCONTRARSE A UNO MISMO por Amalia Belenguer
“Algún día en cualquier parte, en cualquier lugar, indefectiblemente te encontrarás a ti mismo, y ésa, sólo ésa, puede ser la más feliz o la más amarga de tus horas”
Pablo Neruda
Con esta cita comienza la nueva fábula de Alex Rovira “El laberinto de la felicidad”, que describe el viaje de Ariadna, mujer de 33 años, perdida en el laberinto de la vida, en el que debe hallar respuesta a numerosas cuestiones existenciales que albergan en su más profundo interior.
A través de la fábula, una vez más Rovira nos invita a reflexionar sobre diversos aspectos como la importancia de conocerse a uno mismo, el sentido que le damos a lo que nos sucede, nuestros miedos convertidos en obstáculos, los sueños y anhelos como combustible vital.
A lo largo del viaje, Ariadna va registrando una serie de ideas cargadas de enorme carácter ético que incitan a la reflexión y a la acción.
“Sé lo que decidas ser”
“Quien no sueña está muerto en vida”
“De vez en cuando es conveniente hacer limpieza de opiniones”
“La mayoría de obstáculos que encontramos los creamos nosotros, porque tenemos miedo a cumplir nuestros sueños”
“El miedo es el miedo a descubrir lo que necesitas encontrar”
“Para nacer primero has de morir”
Una buena oportunidad para replantearnos nuestros hábitos, nuestras costumbres, nuestros prejuicios y salir con nuevas y refrescantes ideas que nos permiten seguir reinventándonos día a día.
Pablo Neruda
Con esta cita comienza la nueva fábula de Alex Rovira “El laberinto de la felicidad”, que describe el viaje de Ariadna, mujer de 33 años, perdida en el laberinto de la vida, en el que debe hallar respuesta a numerosas cuestiones existenciales que albergan en su más profundo interior.
A través de la fábula, una vez más Rovira nos invita a reflexionar sobre diversos aspectos como la importancia de conocerse a uno mismo, el sentido que le damos a lo que nos sucede, nuestros miedos convertidos en obstáculos, los sueños y anhelos como combustible vital.
A lo largo del viaje, Ariadna va registrando una serie de ideas cargadas de enorme carácter ético que incitan a la reflexión y a la acción.
“Sé lo que decidas ser”
“Quien no sueña está muerto en vida”
“De vez en cuando es conveniente hacer limpieza de opiniones”
“La mayoría de obstáculos que encontramos los creamos nosotros, porque tenemos miedo a cumplir nuestros sueños”
“El miedo es el miedo a descubrir lo que necesitas encontrar”
“Para nacer primero has de morir”
Una buena oportunidad para replantearnos nuestros hábitos, nuestras costumbres, nuestros prejuicios y salir con nuevas y refrescantes ideas que nos permiten seguir reinventándonos día a día.
Elaborando Planes
Estamos en un periodo del año donde es habitual empezar a pensar en el próximo ejercicio. El 2007 toca a su fin y debemos plantearnos cómo afrontar el nuevo año: metas, objetivos, esfuerzo y recursos necesarios para alcanzarlos. Todo ello se concreta en la elaboración de planes bien trabajados, sin los cuáles es difícil lograr resultados eficientes.
La planificación es una función básica de la gestión porque crea el marco esencial para la toma de decisiones. Sin un plan que proporcione dirección la toma de decisiones no tiene sentido ni conexión, no se cubren objetivos eficaz y eficientemente. Además el plan ayuda a organizar, capacitar, motivar y evaluar al personal.
Una planificación eficaz contempla medidas financieras y de otra índole (satisfacción de clientes y empleados, mejora de procesos, desarrollo personal…), incorpora conocimiento interno y punto de vista externo.
Si la planificación es completa incluye los posibles contratiempos e implicaciones futuras de las decisiones actuales. De esta forma, la planificación se convierte en un método para administrar el futuro.
Un plan debe incluir:
1. Metas y objetivos cualitativos y cuantitativos
2. Acciones que faciliten su consecución
3. Responsables de ejecución y seguimiento
4. Indicadores temporales y de resultado que permitan revisar con regularidad cualquier desviación para ejecutar las acciones correctoras necesarias para regresar a lo planeado.
La planificación es una función básica de la gestión porque crea el marco esencial para la toma de decisiones. Sin un plan que proporcione dirección la toma de decisiones no tiene sentido ni conexión, no se cubren objetivos eficaz y eficientemente. Además el plan ayuda a organizar, capacitar, motivar y evaluar al personal.
Una planificación eficaz contempla medidas financieras y de otra índole (satisfacción de clientes y empleados, mejora de procesos, desarrollo personal…), incorpora conocimiento interno y punto de vista externo.
Si la planificación es completa incluye los posibles contratiempos e implicaciones futuras de las decisiones actuales. De esta forma, la planificación se convierte en un método para administrar el futuro.
Un plan debe incluir:
1. Metas y objetivos cualitativos y cuantitativos
2. Acciones que faciliten su consecución
3. Responsables de ejecución y seguimiento
4. Indicadores temporales y de resultado que permitan revisar con regularidad cualquier desviación para ejecutar las acciones correctoras necesarias para regresar a lo planeado.
lunes, 12 de noviembre de 2007
EL LENGUAJE DEL TALENTO por Amalia Belenguer
La atracción, fidelización y desarrollo del talento representa uno de los aspectos primordiales en la actual gestión de personas. Las organizaciones que aspiran a la excelencia empresarial han incorporado el lenguaje del talento, ya que la satisfacción de clientes, la innovación, el liderazgo y la gestión del cambio están vinculados directamente con el desarrollo del talento organizacional.
El vocablo talento etimológicamente proviene del término griego “talantos”, poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede desempeñar.
Atendiendo a la ecuación de David Ulrich:
Talento = Capacidad x Compromiso
Entendiendo “capacidad” como la suma de conocimientos, habilidades y actitudes de la persona, parece ser el “compromiso” la variable que determina la puesta en valor de dichas capacidades que permiten que aflore el talento individual.
Encontrar las claves de desarrollo del compromiso del trabajador, facilitará el desarrollo del talento. Proyectos ilusionantes, entornos de confianza, líderes facilitadores parecen ser las opciones más mencionadas.
Y todo ello sin olvidar la importancia de un contexto adecuado, ya que no todos los individuos nos adaptamos a todos los entornos de forma favorable.
El concepto de talento que se está trabajando en la empresa tiene connotaciones muy positivas, ya que parte de la premisa de que no está predestinado genéticamente, sino que todo se puede aprender. Si bien, para que emerja, hay que dedicarle ganas, ilusión y mucho esfuerzo.
El vocablo talento etimológicamente proviene del término griego “talantos”, poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede desempeñar.
Atendiendo a la ecuación de David Ulrich:
Talento = Capacidad x Compromiso
Entendiendo “capacidad” como la suma de conocimientos, habilidades y actitudes de la persona, parece ser el “compromiso” la variable que determina la puesta en valor de dichas capacidades que permiten que aflore el talento individual.
Encontrar las claves de desarrollo del compromiso del trabajador, facilitará el desarrollo del talento. Proyectos ilusionantes, entornos de confianza, líderes facilitadores parecen ser las opciones más mencionadas.
Y todo ello sin olvidar la importancia de un contexto adecuado, ya que no todos los individuos nos adaptamos a todos los entornos de forma favorable.
El concepto de talento que se está trabajando en la empresa tiene connotaciones muy positivas, ya que parte de la premisa de que no está predestinado genéticamente, sino que todo se puede aprender. Si bien, para que emerja, hay que dedicarle ganas, ilusión y mucho esfuerzo.
ACERCA DEL MIEDO por Amalia Belenguer
El pasado martes tuve el placer de escuchar a Pilar Jericó, escritora y asesora empresarial, en una conferencia sobre su libro “No Miedo”.
Según la escritora el miedo ha sido la forma habitual de gestión de personas en las organizaciones; estilo cómodo pero no factible en nuestros días, ya que el miedo constituye el principal freno para desarrollar el talento de una organización.
Hay dos tipos de miedos: Uno sano que nos hace ser prudentes y el miedo tóxico. Mientras que el primero nos alerta de peligros, el tóxico paraliza nuestra toma de decisiones y merma nuestro talento. Cuando una empresa emplea el miedo como fórmula de gestión, convierte el miedo sano en tóxico.
Cuando se emplea el miedo como fórmula de gestión de personas, se tienen varias consecuencias: se bloquea el talento, la creatividad y la innovación. Si gestionamos utilizando el miedo, es difícil que la gente contemple los cambios como oportunidad, por lo contrario los perciben como amenaza. De esta forma, se cree que el presente es mejor que lo que podría deparar el futuro.
Por otra parte, perece que lo que nos motiva en nuestro trabajo, nos da pistas de los tipos de miedos que podemos experimentar en el entorno laboral. David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard, afirma que tenemos tres tipos de motivos que explican nuestro comportamiento en el trabajo: logro, afiliación y poder o influencia.
En la otra cara de estos aspectos se oculta nuestro miedo:
Alguien muy orientado al logro probablemente huirá del fracaso.
A aquel que necesite sentirse integrado en el grupo le aterrará el rechazo o la soledad.
A quien le motive influir, la pérdida de poder será su peor pesadilla.
Según la escritora el miedo ha sido la forma habitual de gestión de personas en las organizaciones; estilo cómodo pero no factible en nuestros días, ya que el miedo constituye el principal freno para desarrollar el talento de una organización.
Hay dos tipos de miedos: Uno sano que nos hace ser prudentes y el miedo tóxico. Mientras que el primero nos alerta de peligros, el tóxico paraliza nuestra toma de decisiones y merma nuestro talento. Cuando una empresa emplea el miedo como fórmula de gestión, convierte el miedo sano en tóxico.
Cuando se emplea el miedo como fórmula de gestión de personas, se tienen varias consecuencias: se bloquea el talento, la creatividad y la innovación. Si gestionamos utilizando el miedo, es difícil que la gente contemple los cambios como oportunidad, por lo contrario los perciben como amenaza. De esta forma, se cree que el presente es mejor que lo que podría deparar el futuro.
Por otra parte, perece que lo que nos motiva en nuestro trabajo, nos da pistas de los tipos de miedos que podemos experimentar en el entorno laboral. David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard, afirma que tenemos tres tipos de motivos que explican nuestro comportamiento en el trabajo: logro, afiliación y poder o influencia.
En la otra cara de estos aspectos se oculta nuestro miedo:
Alguien muy orientado al logro probablemente huirá del fracaso.
A aquel que necesite sentirse integrado en el grupo le aterrará el rechazo o la soledad.
A quien le motive influir, la pérdida de poder será su peor pesadilla.
lunes, 22 de octubre de 2007
El Arte De Ser Feliz: Descubriendo a Schopenhauer por Amalia Belenguer
"Muchos viven demasiado en el presente (los imprudentes), otros demasiado en el futuro (los miedosos y preocupados), raras veces alguien mantendrá la medida justa."
Arthur Schopenhauer
Arthur Schopenhauer
Me llama la atención como en estos tiempos en los que vivimos, de la llamada sociedad del bienestar, parece que hemos perdido ciertos valores o principios necesarios para la persona. Ahora que el hombre ha conseguido grandes desarrollos tecnológicos y científicos que hacen la vida más cómoda, da la sensación de que se nos ha olvidado cómo ser felices y muchos nos preguntamos "qué me ocurre, por qué no soy feliz".
En "El Arte De Ser Feliz", Arthur Schopenahuer (Alemania, 1788-1860) defiende como regla básica para la vida la limitación del ámbito de acción: limitar nos hace feliz. El filósofo señala que sólo podemos alcanzar con seriedad y fortuna un único propósito, trátese del placer, del honor, la riqueza, la ciencia, el arte o la virtud. Si abandonamos todas las exigencias que son ajenas, si renunciamos a todo lo demás, lo conseguiremos.
Schopenhauer ejemplificaba este mundo como Arcadia, un lugar al que entramos con aspiraciones a la felicidad y al goce, conservando la insensata esperanza de realizarlas, hasta que el destino nos atrapa y nos muestra que nada es nuestro, sino que todo es suyo.
El filósofo alemán considera que la proposición "vivir feliz" es un eufemismo, ya que sólo puede significar vivir lo menos infeliz posible o de una manera soportable. Sobre este aspecto, se podría defender muy bien la afirmación de que el fundamento de la verdadera sabiduría de la vida estriba en lo que decía Aristóteles: "el prudente no aspira al placer, sino a la ausencia de dolor".
Schopenhauer dice que hay que "disfrutar en todo momento del presente lo más alegremente posible: esta es la sabiduría de la vida". Pero, más que nada, lo que contribuye directamente a nuestra felicidad, es un humor jovial, "porque esta buena cualidad encuentra inmediatamente su recompensa en sí misma". En efecto, el que es alegre, tiene siempre motivo para serlo, por lo mismo que lo es.
"El Arte De Ser Feliz" aporta reglas básicas y sencillas que cualquiera puede aplicar para ser feliz, y despierta más curiosidad al ser escrita por un pensador considerado uno de los mayores pesimistas de la historia. A través de su lectura descubrimos como la eudemonología, término aplicado por Schopenhauer en 1851 para designar la teoría de la vida feliz, es mucho más sencilla de aplicar de lo que se pensaba.
Dános tu opinión.
jueves, 20 de septiembre de 2007
¿SER ENSEÑADOS o APRENDER POR UNO MISMO?. Por Pablo Bellido
En ciertos aspectos de la vida, más comúnmente en el trabajo, el empleado puede sentir que ha alcanzado su máximo nivel de productividad gracias a la educación cursada, la formación recibida en la empresa, el conocimiento de los valores de esta, el desarrollo de competencias, etc.
Llegado este punto es donde el empleado debe plantearse si ya está todo hecho o si en cambio tiene la oportunidad de subir un peldaño más en la escalera del profesionalismo. Es aquí donde aparece la figura del coach. Éste no dará soluciones a todas las posibilidades de mejora de su candidato, sino hará que el empleado saque a la luz ciertas habilidades innatas, las cuales no tiene desarrolladas o simplemente desconoce. Por tanto, no hablamos del coach como un profesor de habilidades, definición más propia del formador, sino como un conductor hacia el aprendizaje personal.
El coach, término proveniente del húngaro “kocsi” (o coche), transportará a su pupilo al lugar donde éste desea llegar a través de preguntas inteligentes y diversas reuniones que consigan sacar el máximo partido a las destrezas de uno mismo, sin olvidar que las debilidades tienen que ser interiorizadas, corregidas y mitigadas todo lo posible.
En ocasiones piensas que hablando metafóricamente puedes explicar mejor algún acontecimiento en el trabajo, en tu casa o en por qué conviertes alguna actividad en tu obligación principal.
Pensando en esto llegué a comprender por qué, a parte de otros motivos, algunos deportistas llegaban a la cúspide personal y quizá otros con mejores habilidades se quedaban a unos metros de ella. Es aquí donde uno puede llegar a captar y comprender la influencia que tienen sobre un individuo dos tipos de profesionales, el formador y el coach.
En la edad juvenil, para los expertos la etapa crítica, el deportista es formado por especialistas a imagen y semejanza de la institución a la que pertenece. Le educan, le inculcan valores y le forman en diferentes conceptos tácticos, técnicos y físicos.
Lo mismo ocurre en el establecimiento de venta, donde la figura del formador es esencial para que el vendedor desarrolle eficazmente competencias comerciales como habilidades, actitudes y conocimientos.
Una vez estas son satisfactoriamente adquiridas, tanto el vendedor como el deportista tienen la misma oportunidad de llegar al éxito profesional. Es aquí donde aparece la figura del entrenador, comúnmente llamado coach, el cual ayudará a su candidato a despertar por sí solo todas sus habilidades innatas, potenciarlas y mitigar sus flaquezas.
Pablo Bellido Requeni
Llegado este punto es donde el empleado debe plantearse si ya está todo hecho o si en cambio tiene la oportunidad de subir un peldaño más en la escalera del profesionalismo. Es aquí donde aparece la figura del coach. Éste no dará soluciones a todas las posibilidades de mejora de su candidato, sino hará que el empleado saque a la luz ciertas habilidades innatas, las cuales no tiene desarrolladas o simplemente desconoce. Por tanto, no hablamos del coach como un profesor de habilidades, definición más propia del formador, sino como un conductor hacia el aprendizaje personal.
El coach, término proveniente del húngaro “kocsi” (o coche), transportará a su pupilo al lugar donde éste desea llegar a través de preguntas inteligentes y diversas reuniones que consigan sacar el máximo partido a las destrezas de uno mismo, sin olvidar que las debilidades tienen que ser interiorizadas, corregidas y mitigadas todo lo posible.
En ocasiones piensas que hablando metafóricamente puedes explicar mejor algún acontecimiento en el trabajo, en tu casa o en por qué conviertes alguna actividad en tu obligación principal.
Pensando en esto llegué a comprender por qué, a parte de otros motivos, algunos deportistas llegaban a la cúspide personal y quizá otros con mejores habilidades se quedaban a unos metros de ella. Es aquí donde uno puede llegar a captar y comprender la influencia que tienen sobre un individuo dos tipos de profesionales, el formador y el coach.
En la edad juvenil, para los expertos la etapa crítica, el deportista es formado por especialistas a imagen y semejanza de la institución a la que pertenece. Le educan, le inculcan valores y le forman en diferentes conceptos tácticos, técnicos y físicos.
Lo mismo ocurre en el establecimiento de venta, donde la figura del formador es esencial para que el vendedor desarrolle eficazmente competencias comerciales como habilidades, actitudes y conocimientos.
Una vez estas son satisfactoriamente adquiridas, tanto el vendedor como el deportista tienen la misma oportunidad de llegar al éxito profesional. Es aquí donde aparece la figura del entrenador, comúnmente llamado coach, el cual ayudará a su candidato a despertar por sí solo todas sus habilidades innatas, potenciarlas y mitigar sus flaquezas.
Pablo Bellido Requeni
lunes, 30 de julio de 2007
Complementariedad entre la acción y la reflexión por Amalia Belenguer
El desempeño óptimo de cualquier profesión debe combinar la acción con la reflexión. Debemos trabajar para desarrollar ambas facetas de responsabilidad, buscando la complementariedad entre la acción y la reflexión.
Estamos habituados a argumentar que lo importante es la ACCIÓN; que de poco sirve planificar, prever, analizar, … si este esfuerzo no va acompañado de actuación.
La orientación al logro centra el comportamiento en la actividad, priorizando toda la dedicación en las tareas que nos permiten alcanzar rápidamente los resultados esperados y demandados en la empresa (ventas, unidades producidas, etc.).
Desde mi punto de vista el desempeño óptimo de cualquier profesión debe combinar la acción con la reflexión.
Si bien es cierto que en exceso “el análisis puede llevar a la parálisis”, enfocar toda la energía en la ejecución, obviando el ejercicio de razonar y pensar, dificulta la capacidad de los individuos de innovar y transformar la realidad.
Es por ello, que debemos trabajar para desarrollar ambas facetas de responsabilidad, buscando la complementariedad entre la acción y la reflexión.
El próximo periodo de descanso estival supone un buen momento para analizar que porcentaje de nuestro tiempo dedicamos a la reflexión en nuestro trabajo y cuanto a movernos en lo urgente, en aras de reincorporarnos de nuevo, con el compromiso de equiparar ambos aspectos en nuestra gestión laboral.
Estamos habituados a argumentar que lo importante es la ACCIÓN; que de poco sirve planificar, prever, analizar, … si este esfuerzo no va acompañado de actuación.
La orientación al logro centra el comportamiento en la actividad, priorizando toda la dedicación en las tareas que nos permiten alcanzar rápidamente los resultados esperados y demandados en la empresa (ventas, unidades producidas, etc.).
Desde mi punto de vista el desempeño óptimo de cualquier profesión debe combinar la acción con la reflexión.
Si bien es cierto que en exceso “el análisis puede llevar a la parálisis”, enfocar toda la energía en la ejecución, obviando el ejercicio de razonar y pensar, dificulta la capacidad de los individuos de innovar y transformar la realidad.
Es por ello, que debemos trabajar para desarrollar ambas facetas de responsabilidad, buscando la complementariedad entre la acción y la reflexión.
El próximo periodo de descanso estival supone un buen momento para analizar que porcentaje de nuestro tiempo dedicamos a la reflexión en nuestro trabajo y cuanto a movernos en lo urgente, en aras de reincorporarnos de nuevo, con el compromiso de equiparar ambos aspectos en nuestra gestión laboral.
martes, 17 de julio de 2007
CALIDAD DE VIDA. Por Marcos Pascual
CALIDAD DE VIDA
Mihaly Csikszentmihalyi en su obra Fluir (Flow) aborda el estudio de los “estados de experiencia óptima”. Estos estados se describen como los aquellos momentos o situaciones en los que la persona se siente poseída por un profundo sentimiento de gozo creativo, momentos o situaciones de concentración activa y de absorción en lo que se está haciendo.
El autor defiende que la calidad de vida no depende de lo que piensen los demás o de lo que poseamos, depende de cómo nos sentimos con nosotros mismos y con las cosas que nos suceden. Por tanto, mejorar la calidad de vida implica mejorar la calidad de la experiencia.
Csikszentmihalyi identifica 7 características que se relacionan con las experiencias óptimas.
1.- Una actividad desafiante que requiere habilidades
Es necesario saber que la mayoría de las experiencias óptimas se producen dentro de actividades que se dirigen a una meta y están reguladas por normas. Actividades que requieren el empleo de energía psíquica y que no pueden realizarse sin las habilidades adecuadas.
2.- Combinar acción y conciencia
Cuando una persona dedica todas sus habilidades para afrontar un desafío, su atención está totalmente centrada en la actividad. En este tipo de situaciones, las personas dejan de ser conscientes de sí mismos, “como seres separados de las acciones que están realizando”.
3.- Metas claras y retroalimentación
En las experiencias de flujo, normalmente las metas están claras y la retroalimentación es inmediata. La persona, por tanto, debe aprender a fijarse metas y reconocer la retroalimentación en las actividades que lleva a cabo, ya que estas últimas nos indican hasta que punto estamos cerca o lejos de nuestro objetivo.
4.- Concentración sobre la tarea actual
Como hemos indicado anteriormente, las experiencias de flujo requieren una atención total a la tarea que se lleva a cabo. Esta circunstancia impide que surjan pensamiento y preocupaciones que alteren nuestra mente.
5.- La paradoja del control
Las experiencias óptimas implican cierta sensación de control, es decir, una falta de preocupación por perder el control o fracasar. La persona, en estas circunstancias, disfruta porque ejerce control en situaciones difíciles.
6.- Pérdida de autoconciencia
Una diferencia entre la vida cotidiana y la experiencia de flujo es que en la primera se presta más atención a problemas e inquietudes sobre nuestra personalidad en la vida cotidiana, y esto requiere de nuestra energía porque se puede ver como una amenaza.
En cambio, en las experiencias de flujo estas preocupaciones desaparecen de nuestra cabeza, es un “sentimiento de unión con el entorno”, porque “en el flujo no hay lugar para el escrutinio de uno mismo”.
7.- La transformación del tiempo
Por último es necesario destacar que en la experiencia óptima el tiempo transcurre según el ritmo que marca la propia actividad. Es decir, durante la experiencia de flujo el tiempo guarda poca relación con el paso del tiempo medido convencionalmente.
Mihaly Csikszentmihalyi en su obra Fluir (Flow) aborda el estudio de los “estados de experiencia óptima”. Estos estados se describen como los aquellos momentos o situaciones en los que la persona se siente poseída por un profundo sentimiento de gozo creativo, momentos o situaciones de concentración activa y de absorción en lo que se está haciendo.
El autor defiende que la calidad de vida no depende de lo que piensen los demás o de lo que poseamos, depende de cómo nos sentimos con nosotros mismos y con las cosas que nos suceden. Por tanto, mejorar la calidad de vida implica mejorar la calidad de la experiencia.
Csikszentmihalyi identifica 7 características que se relacionan con las experiencias óptimas.
1.- Una actividad desafiante que requiere habilidades
Es necesario saber que la mayoría de las experiencias óptimas se producen dentro de actividades que se dirigen a una meta y están reguladas por normas. Actividades que requieren el empleo de energía psíquica y que no pueden realizarse sin las habilidades adecuadas.
2.- Combinar acción y conciencia
Cuando una persona dedica todas sus habilidades para afrontar un desafío, su atención está totalmente centrada en la actividad. En este tipo de situaciones, las personas dejan de ser conscientes de sí mismos, “como seres separados de las acciones que están realizando”.
3.- Metas claras y retroalimentación
En las experiencias de flujo, normalmente las metas están claras y la retroalimentación es inmediata. La persona, por tanto, debe aprender a fijarse metas y reconocer la retroalimentación en las actividades que lleva a cabo, ya que estas últimas nos indican hasta que punto estamos cerca o lejos de nuestro objetivo.
4.- Concentración sobre la tarea actual
Como hemos indicado anteriormente, las experiencias de flujo requieren una atención total a la tarea que se lleva a cabo. Esta circunstancia impide que surjan pensamiento y preocupaciones que alteren nuestra mente.
5.- La paradoja del control
Las experiencias óptimas implican cierta sensación de control, es decir, una falta de preocupación por perder el control o fracasar. La persona, en estas circunstancias, disfruta porque ejerce control en situaciones difíciles.
6.- Pérdida de autoconciencia
Una diferencia entre la vida cotidiana y la experiencia de flujo es que en la primera se presta más atención a problemas e inquietudes sobre nuestra personalidad en la vida cotidiana, y esto requiere de nuestra energía porque se puede ver como una amenaza.
En cambio, en las experiencias de flujo estas preocupaciones desaparecen de nuestra cabeza, es un “sentimiento de unión con el entorno”, porque “en el flujo no hay lugar para el escrutinio de uno mismo”.
7.- La transformación del tiempo
Por último es necesario destacar que en la experiencia óptima el tiempo transcurre según el ritmo que marca la propia actividad. Es decir, durante la experiencia de flujo el tiempo guarda poca relación con el paso del tiempo medido convencionalmente.
lunes, 16 de julio de 2007
Sobre la anhelada felicidad por Amalia Belenguer
Hablar de felicidad nos remite al discurso de los clásicos; ya decía Aristóteles: “la felicidad es algo que se produce, no algo que se posee”.
Como nos clarificó hace unos días el profesor Conill, la felicidad, en su significado más amplio, es “aquello a lo que todos los seres humanos tendemos y aspiramos”. Es el fin del ser humano y lo que persigue durante toda su vida. Es esa finalidad extraordinaria que rebasa la cuestión temporal y el dominio, es incontrolable. No es cuestión de un momento, ni de un día… hace referencia a toda
Si nos alejamos de este concepto amplio y buscamos acepciones concretas, representaciones cotidianas de felicidad, dependemos de los diferentes parámetros que utilicemos para construir los índices de felicidad (satisfacción, placidez, bienestar, poder, riqueza…). No podemos olvidar que la felicidad es un término pluralista. La felicidad es de cada cual, y no puede exportarse de unos individuos a otros.
Si bien, la expresión de felicidad más actual es la de búsqueda del significado, del sentido de
amalia@inmerco.es
martes, 10 de julio de 2007
Los Grupos de Mejora como elemento de participación en la empresa. Amalia Belenguer
Los grupos de mejora constituyen una actividad estructurada que permite canalizar eficientemente las iniciativas de los empleados e incrementar con ello la competitividad empresarial.
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