Pasado, presente y futuro del liderazgo por Luis Miguel Gómez

Uno de los temas que más ha ocupado mi interés desde que era universitario y comenzaba a vislumbrar que mi camino en el campo de la Psicología debía de ir enfocado al área de las organizaciones, es el liderazgo. Admiro a esas personas capaces de movilizar a miles, millones de individuos, a empresas enteras, a departamentos o a grupos de trabajo. Siempre he querido descubrir qué mecanismos debe usar y que competencias debe poseer un líder para ser efectivo. Además, en esta época de incertidumbre, de altas tasas de paro, de ERE’s, etc. la figura del líder tiene un papel clave en la empresa.

Al insertar la palabra liderazgo en el buscador GOOGLE, son aproximadamente 11.700.000 las entradas que nos aparecen, en donde podemos encontrar una cantidad ingente de información. Hay investigadores que llegan a afirmar que existen tantas visiones y posturas frente al liderazgo como autores han escrito sobre él. Era necesario un “punto y aparte” que sentara las bases de lo que hasta ahora se ha publicado sobre el liderazgo. Esto es lo que ha hecho Carlos Losada, Director General de ESADE en su artículo “Liderar más allá de los tópicos”. En él, el autor trata de aportar claridad, evidencias que pueden concluirse de todo lo que se ha dicho sobre liderazgo hasta la actualidad. Me gustaría compartir con el lector aquello que, desde mi punto de vista, es ese “punto y aparte” que aporta el autor en sus reflexiones.

Los líderes son “agentes de cambio”. A través de la interacción con los demás son capaces de generar modificaciones en las motivaciones, en las expectativas, en las percepciones y en los comportamientos y actitudes de aquellos con los que trabajan. Liderar hace referencia a la faceta interpersonal del Directivo. En ningún caso podemos reducir la función de dirigir a la de liderar, pues la primera es un término más amplio que incluye al segundo.

Como ya hemos dicho, la información acerca del liderazgo está masificada, por ello, para marcar un punto de inflexión a partir de todo lo que ya se ha dicho al respecto, se hace necesario enumerar algunas “evidencias” o aspectos generales:

1. Es cierto que existen ciertas características personales comunes entre aquellos que ejercen el liderazgo, entre éstas, aquellas que son centrales son las competencias de relación con los demás o interpersonales.

2. Para que un estilo de liderazgo (sea cual sea la clasificación que queramos utilizar) sea efectivo, debe adaptarse a las necesidades y madurez del grupo.

3. Una alta orientación a la tarea y a las personas es lo más eficaz en la mayoría de las situaciones.

4. No existen líderes sin seguidores. Estos tienen mucho que decir acerca de cómo tienen que actuar con ellos sus líderes. Las demandas más comunes son las de autenticidad, sentido, ilusión y sentimiento de grupo o comunidad.

5. Aunque ya hemos hablado de la importancia de las competencias interpersonales, en aquellas situaciones en las que los problemas están claramente definidos y no hay una excesiva ambigüedad, “el componente experto vuelve a ser la clave”.

6. El liderazgo es transferible de una situación a otra, aunque esto no garantiza que un líder que haya sido exitoso en un grupo deba, por “regla de tres”, serlo en cualquier otro grupo. Ya hemos visto que depende del grado de madurez y necesidades de éste.

7. El entorno general, el entorno organizativo, las cualidades del grupo y las características de la tarea a realizar son aspectos que modulan el estilo de liderazgo a utilizar. Como Carlos Losada afirma “el liderazgo es contingente”.

Estos siete puntos o “evidencia”, aunque nos ayudan hacer una parada, dejan muchos frentes abiertos para futuras investigaciones acerca del liderazgo en las organizaciones. Si algo queda claro es que no hay un único liderazgo efectivo, sino que éste debe estar adaptado al grupo en el que se ejerce, a la cultura organizativa y, lo más importante, al entorno o contexto económico y social en el que se desarrolla.

Hoy por hoy, bajo mi perspectiva, el líder debe ser alguien próximo, debe “bajar de las alturas” para ponerse al nivel del grupo y transmitir cercanía, confianza e integridad. Debe ser un líder enfocado en las fortalezas, tanto propias como de la gente con la que trabaja, más que en tratar de reducir las debilidades. Debe desmarcarse de una visión individualista para dar vida al trabajo en equipo, siendo él uno más de sus miembros.

Como Mintzberg afirmó en el acto de investidura donde se le proclamó Doctor Honoris Causa por la Universidad Ramón Llull, seguramente necesitamos de menos liderazgo entendido como liderazgo individual (leadership) y más liderazgo compartido (communityship). Alejarnos de nuestra obsesión por la autoridad y dejar de aceptar la tautología de que detrás de una gran organización hay un gran líder.

Con esto no quiero decir que no deban existir líderes en las empresas, sino que su sitio no puede estar ubicado en la cumbre de organigramas. Si entendemos las organizaciones como “comunidades de cooperación”, no podemos pretender que una persona sea la solución de todos los problemas. Al hilo, Mitzberg afirma: “reconozcamos que la mera insistencia en la palabra liderazgo inclina el pensamiento hacia el individuo y lo aparta de la comunidad”.

Me gustaría invitar al lector a la reflexión. Como hemos visto es mucho lo que se ha dicho acerca del liderazgo en el pasado (desde tiempos de los egipcios encontramos los primeros escritos sobre el tema) y presente pero, en este futuro incierto, ¿cuál es el lugar que deberán ocupar los líderes en las organizaciones? ¿Cuáles serán las competencias clave para ser líderes efectivos?

Actitudes y conductas ante las crisis por Amalia

Mi último comentario en la web pretendía presentar un significado más amplio del concepto de crisis, que nos permita asociar la crisis con una situación de cambio, y en este sentido ampliar la percepción, y revelar que detrás de una transformación podemos descubrir nuevas e incluso mejores oportunidades.

En esta ocasión trato de reflexionar sobre cuáles son las actitudes oportunas a desarrollar ante una situación de crisis. Como bien sabemos, la gran diferencia entre dos personas está en su actitud, en sus ganas de movilizar sus mejores esfuerzos y capacidades. Ya nos recuerda Viktor Frankl que siempre nos queda “la libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida".

Recordemos que ante cualquier situación de cambio pasamos por 4 fases: la negación de la nueva situación (no aceptación y postura defensiva), la resistencia (aferrarse al estado habitual y conocido), la exploración (apertura y valoración de las nuevas alternativas) y finalmente la aceptación (interacción y acompañamiento del cambio). La diferencia estriba en la velocidad con la que pasamos las dos primeras etapas y vislumbramos las nuevas posibilidades de la nueva situación.

Principalmente pienso en dos estrategias personales para afrontar situaciones de crisis: la Proactividad y la Responsabilidad. Ambas giran en torno a nuestra manera de ver el mundo y en la voluntad para controlar nuestra vida o que desde fuera nos controlen las circunstancias.

Siempre que pensemos que el problema está “allí afuera”, este pensamiento es el problema. Otorgamos a lo que está ahí fuera el poder de controlarnos. El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia fuera. Es mucho más fácil culpar a los otros, a las condiciones por nuestra propia situación de estancamiento. Pero debemos ser responsables, desarrollar la “habilidad de respuesta”, para responder a las consecuencias de nuestros actos y no ir de “victima” por la vida.

Crisis: ¿peligro u oportunidad? por Amalia Belenguer.

Atendiendo a la definición que nos aporta el Maria Moliner se entiende por CRISIS el momento en que se produce un cambio muy marcado en algo. Comúnmente se trata de situaciones imprevistas que irrumpen el escenario y pueden alterar el curso de los acontecimientos significativamente.

Si entendemos y aceptamos que el cambio es una constante en nuestra realidad actual, hablar de crisis no deja de ser un aspecto habitual y, en principio, nada traumático. Estamos sujetos a permanentes cambios en el entorno (económicos, sociales, políticos), en la organización (de estructura, de estrategia,…) y en las personas (de estados de ánimo, de intereses, de necesidades) que comportan continuas modificaciones y adaptaciones de nuestra situación, que por otro lado, permiten el avance y desarrollo de la empresa y de las personas.

Pero lo que es bien cierto es que cuando se menciona la palabra Crisis, en general, suele venir a la mente un concepto negativo. Lejos de eso, una crisis puede ser valorada como una oportunidad de cambio, y como buena oportunidad, hay que saberla aprovechar de forma beneficiosa.

En la cultura china, se utiliza el término crisis como resultado de la combinación de dos caracteres; “peligro” y “oportunidad”. Y es que, lo que es innegable es que cada crisis implica decisiones que conllevan la combinación de peligro y oportunidad.

Luego ¿qué es lo que nos asusta realmente de las crisis?. El estado de confort en el que cómodamente nos instalamos, y la tendencia a mantener actitudes reactivas, no nos permite visualizar las facetas positivas que puede acarrear un cambio. Es por ello, que se hace necesario presentar las crisis en su significado más provechoso, de forma que promuevan el interés y el dinamismo necesario para afrontarlas, y no el miedo y la incomodidad que suelen acompañarlas.

El Pensamiento Positivo

“Espera lo mejor y conseguirás lo mejor.
Espera lo peor y conseguirás lo peor”

Está ampliamente demostrado la fuerza que tienen las expectativas a la hora de predecir nuestros resultados cuando nos enfrentamos a nuevos retos, proyectos o dificultades (la profecía autocumplida) e incluso los resultados de los demás (efecto Pigmalión). La cita del principio de este artículo nos invita reflexionar sobre la influencia de las expectativas sobre los resultados. Al hilo, Henry Ford afirmó: “si crees que puedes o crees que no puedes, estás en lo cierto”. Ambas verbalizaciones nos evocan a pensar en la relevancia real del pensamiento positivo para la obtención de resultados positivos.

En la actualidad las empresas invierten cientos de euros en la formación de sus trabajadores y aún así no se obtienen los beneficios esperados. Las mejoras son escasas en comparación con la inversión realizada. Los trabajadores se nutren de conocimientos y habilidades pero estos no se traducen en mejoras en el rendimiento. Pero, ¿porqué hay tanta gente que no logra alcanzar su pleno potencial en los negocios?

Estamos hablando de actitud. Son muchas las barreras que pueden impedirnos alcanzar el éxito en los negocios: falta de recursos, miedo, objetivos confusos, falta de confianza, baja autoestima...Estas barreras pueden ser internas y por lo tanto susceptibles de ser controladas por nosotros, o externas, no controlables directamente. Es sobre las primeras sobre las que debemos centrar nuestros esfuerzos pues, hasta que no logremos derribarlas no alcanzaremos nuestros objetivos.

Scott W. Ventrella, fundador de la Positive Dynamics o Dinámicas Positivas nos confirma en “El poder del pensamiento positivo en los negocios” que no bastan los conocimientos y habilidades para conseguir nuestro máximo potencial, sino que es la actitud positiva la que nos permitirá derribar esas barreras internas. La negatividad es aprendida. Somos pensadores positivos cuando nacemos o ¿acaso ha visto usted algún bebé negativo?

¿Qué debemos hacer para redescubrir la positividad perdida? Scott nos traza un “mapa” de siete pasos hacia el pensamiento positivo:

1. Defina la situación: Una descripción corta y concreta del problema de negocio y de la gravedad emocional de la situación.

2. ¿Qué es lo que se dice a usted mismo?: La opinión que tenga hacia cualquier situación puede actuar en su beneficio o en su contra. “Piense positivo y será positivo. Piense negativo y será negativo”.

3. ¿Qué resultado desea obtener?: Una vez definida la situación y enfocada de forma positiva está en condiciones de especificar el resultado que desea obtener.

4. Acceda a los rasgos positivos: Los diez rasgos de un pensador positivo son: optimismo, entusiasmo, fe, integridad, valentía, confianza, determinación, paciencia, calma y foco.

5. Ensaye mentalmente la situación: Ensayar mentalmente cada uno de los aspectos y emociones del resultado aumenta ostensiblemente las garantías de éxito.

6. Entre en acción: Es el momento de ejecutar la acción positiva.

7. Evalúe los resultados: La reflexión posterior sobre la acción llevada a cabo y los resultados obtenidos es condición sine qua non para la mejora del rendimiento futuro.

El pensamiento positivo es creer en las posibilidades aun cuando los hechos parezcan indicar lo contrario. Los contratiempos son inevitables, son una parte más de la vida. Es cuando miramos a los problemas y retos de frente cuando logramos aprender y crecer.

“Todo lo que no me mata me hace más fuerte”
Nietzsche

COMPROMISO vs. OBLIGACIÓN por Luis Miguel Gómez

Durante aproximadamente 8 años he tenido y todavía tengo la maravillosa experiencia de ser miembro de una Asociación Juvenil donde ejerzo como voluntario organizando distintas actividades para chavales de un colegio. Es una labor preciosa pero que requiere de tiempo y esfuerzo no recompensado monetariamente.

Parece bastante obvio afirmar que en actividades de carácter voluntario debe ser una fuerza interior, una motivación intrínseca la que mueva a la persona a la acción. Esta fuerza interior responde a algún motivo, principalmente relacionado con la obtención de la satisfacción, la sonrisa, la alegría de las personas para las que se crea este tipo de organizaciones sin ánimo de lucro.

Los voluntarios son personas comprometidas que han decidido invertir parte de su tiempo en una actividad que les reporta algún tipo de beneficio “no monetario”, no material. Su forma de comportarse no responde a ningún contrato ni documento donde quede reflejado cuáles son sus tareas o funciones a desempeñar. Esto no elude la importancia que tiene que las personas que entren a formar parte de nuestra asociación sean acompañadas en un proceso de socialización donde se les explique la historia, las instalaciones, el equipo humano, los componentes de la Junta Directiva y las actividades en las que puede implicarse. Cuál es su papel y, por lo tanto, cuál es su compromiso, es algo que ellas deciden libremente.

Hablar de obligación en el plano del voluntariado se traduciría, en el medio-largo plazo, en desmotivación de aquel que lo viviera de esa manera. El concepto de compromiso está reñido con el de obligación. Éste último no tiene cabida en este tipo de actividades, pues exigiría de un contrato donde, por escrito y con el mutuo acuerdo entidad-persona, quede claro a qué están obligadas ambas partes.

En la empresa privada, el concepto de compromiso se conjuga con el de obligación. El segundo sí que tiene cabida en este caso y podría entenderse como la realización exacta de lo que por contrato o por algún tipo de descripción de puesto de trabajo se explicita al empleado para que sepa cuáles son sus tareas, funciones y responsabilidades en el puesto que ocupa. El compromiso supone ir más allá de las obligaciones contraídas, supone aportar ideas y tiempo. Supone estar implicado en un proyecto de empresa, sentirse identificado con los valores de ésta. Surge como producto de la satisfacción y orgullo de pertenencia. Lo que vulgarmente denominaríamos “sentir la camiseta”.

El compromiso de los trabajadores depende, en gran parte, de que la entidad se preocupe por ellos, garantizando un buen clima que favorezca el que se sientan satisfechos y decidan dar un poco más de lo que, según lo contratado, se espera que aporten a la organización.

Qué duda cabe que, en la empresa privada, al igual que ocurre en actividades voluntarias, obligación y únicamente obligación, se torna fácil y rápidamente en desmotivación. Como voluntarios, no se nos puede obligar pues todo surge de un compromiso aceptado. En la empresa todo parte de la obligación pero, ¿cómo se torna compromiso?

Nuestra misión en la Asociación Juvenil es la de mantener el compromiso adquirido por los monitores voluntarios. En la empresa, desde la dirección general, pasando por los directivos y los mandos intermedios; tienen como objetivo el generar compromiso en las personas y, por supuesto, gestionarlo y mantenerlo. El equipo directivo debe dar el primer paso mostrando que está comprometido con su gente y con la empresa.

Cómo se gestione a las personas en la organización, será el punto clave para obtener trabajadores comprometidos, capaces de actuar más allá de sus obligaciones. Los directivos y mandos deben ser capaces de generar un entorno adecuado, un clima de confianza y coherencia, de justicia y equidad, donde el reconocimiento explícito de los esfuerzos de sus colaboradores sea una máxima, y en el que estos conozcan cuál es la misión, la razón de ser de la empresa y su visión o proyecto en el largo plazo.

Es obvio que existen diferencias sustanciales entre la empresa privada y las asociaciones de voluntariado a la hora de gestionar a las personas pero, ahora que tengo la suerte de poder vivir ambas experiencias simultáneamente, tengo razones para afirmar que los métodos para motivar y lograr gestionar el compromiso de trabajadores o voluntarios, son prácticamente idénticos en ambos casos. Podría pensarse que no, que en el caso de las asociaciones voluntarias no puede utilizarse el salario, por ejemplo, para lograr compromiso. Pero este sería un compromiso frágil, de poca duración. Yo hablo de un compromiso en el largo plazo, capaz de movilizar a las personas durante un largo período de tiempo. Cuando hablamos de este tipo de compromiso, da igual donde estén las personas, pues se les trata como tal, independientemente de que sean empleados o voluntarios, de que forme parte de una empresa o de una asociación voluntaria.

Cuestiones sobre el employer branding

Me gustaría trasladar algunas cuestiones que el employer branding como área de trabajo en las empresas me genera.

Cuando hablamos de este concepto, basamos nuestro argumento en la escasez de buenos profesionales que la alta competitividad de nuestro entorno nos exige. Pero realmente ¿esto es así para todos los puestos y modelos de organización?. Tengo la sensación de qué cuando hablamos de captar y retener talento nos estamos refiriendo a puestos de alto nivel o con más contribución de valor a la empresa.

Decimos que tener una buena marca como empleador puede llegar a ser una ventaja competitiva determinante. Pero, ¿es sólo la marca la que determina el éxito?. Creo que no es adecuado hacer marca de un producto que no existe, de la misma forma, antes de esforzarnos en dar a conocer nuestra marca como empresa donde trabajar, debemos analizar y establecer cuál es la verdadera diferencia y donde está el valor de trabajar en nuestra organización.

A priori, las grandes compañías tienen mucho terreno ganado ya que poseer una marca ampliamente reconocida entre los consumidores repercute en todo lo que se relaciona con la empresa. Pero, ¿correlaciona la marca atribuida al buen hacer de un producto con un buen lugar donde trabajar?

Una promoción de nuestra imagen como empleadores va más allá de la gestión de la marca, implica una gestión de nuestra reputación como lugar donde trabajar.

¿Es necesario llevar a cabo una gestión activa de nuestra reputación en cualquier caso, o tan sólo cuando tengamos dificultades para encontrar profesionales? En cualquier caso, la regla general parece sencilla: gestionar bien nuestros recursos humanos y hacerlo saber a todos, dentro y fuera.

EL LÍDER: gestor de emociones. Por Luis Miguel Gómez

Un estudio realizado por Daniel Goleman y sus colaboradores sobre 3.871 directivos (business case) demuestra que el estilo de liderazgo determina cerca del 70% del clima emocional, lo que a su vez incide entre un 20% y 30% en el rendimiento de la empresa.

El rendimiento de las personas depende en gran parte de lo satisfechas que se encuentren en la relación que mantienen con su jefe y de cómo éste logra proyectarse como una persona íntegra y coherente. En estos momentos de incertidumbre el líder debe transmitir una visión clara, un “hacia dónde vamos” fácilmente identificable que permita que aquellos que trabajan para él respiren aires de certeza.

Entender la organización como un sistema implica ser conscientes de la interdependencia de los elementos que la componen. Bajo esta perspectiva de permanentes interrelaciones podemos decir que el estilo de liderazgo determina la satisfacción de las personas, ésta su rendimiento y éste los resultados duros o económicos de la empresa.

En este entresijo de interrelaciones las emociones de las personas juegan un papel central, tanto las del directivo como las de sus colaboradores. Esto toma especial relevancia si atendemos a estudios de base neurológica que demuestran que las emociones están estrechamente unidas a la atención y conocimiento. Es decir, “la habilidad de que se haga el trabajo depende de que las emociones no estén fuera de control”. Daniel Goleman habla de liderazgo primario para referirse a la capacidad de los líderes de gestionar sus propias emociones y las de las personas con las que trabaja.

Desde su punto de vista (el cual comparto plenamente), para que un líder pueda ser efectivo debe adquirir conciencia de sí mismo (autoconciencia). Debe mirarse dentro de sí, conocer su realidad, sus emociones y ser capaz de manejarlas (autodominio) para lograr apartar aquellas que perturban el camino hacia una actitud positiva que le permita pasar un buen rato con los demás y obtener de ellos el máximo rendimiento. Como Goleman afirma “las emociones son contagiosas y son más contagiosas de arriba abajo, de los líderes a sus seguidores”. Otro de los requisitos de efectividad para un líder es su capacidad para ponerse en el lugar de los demás o empatía (conciencia social).

Autoconciencia, autodominio y conciencia social forman un tándem que permitirá al líder gestionar las relaciones. Por tanto, como Goleman dice “la autoconciencia es la habilidad fundamental de la inteligencia emocional y probablemente la más ignorada en un entorno de negocio”.

Existen “viejos” directivos, jefes o líderes que nunca se han preocupado por gestionar las emociones de aquellos con los que trabajan. Son jefes que han ejercido un estilo directivo, de “ordeno y mando” basado en una concepción del humano como un ser perezoso y hedonista.

¿Podrían aprender estos directivos las habilidades necesarias para ejercer lo que Goleman denomina liderazgo primario o tienen demasiado arraigado su estilo directivo como para poder cambiar sus hábitos y costumbres?

Employer branding, el marketing de los recursos humanos - 13/07/2008

Durante mucho tiempo en Inmerco ha resultado complicado hacer confluir los dos enfoques de nuestra actividad, el ámbito externo (clientes) y el ámbito interno de la organización (empleados). Creo que este hecho responde a una visión departamentalista de la organización.
Es por ello, que llama mi atención el “Employer branding”, en cuanto a que convergen principios del marketing (marca, imagen corporativa), y las disciplinas orientadas a la gestión de las personas que conforman la organización.

Al hablar de Marca como Empleador o Employer Branding nos referimos a la estrategia y las iniciativas que una empresa ha de adoptar para lograr que su marca tenga unos atributos asociados y que sea percibida como atractiva para los empleados, tanto actuales como potenciales. Los mejores no sólo trabajan en un puesto y por un salario, sino que trabajan, cada día más, por un proyecto.

Reputación corporativa e imagen como empleador son conceptos nuevos que despiertan interés en los entornos empresariales. Los accionistas, los clientes, los empleados y la sociedad en general coinciden en destacar a las empresas más admiradas y rentables, que son aquéllas con liderazgo en reputación corporativa e imagen como empleador. Las empresas necesitan diferenciarse de la competencia y vender su proyecto a los candidatos. Actualmente, las organizaciones se enfrentan al reto de convertirse en marcas atractivas para las personas, tanto a la hora de seleccionar como a la hora de retener.

Esta práctica se inicia en los 90 en Estados Unidos cuando empieza a escasear talento en su mercado laboral. En España, el fenómeno está llegando ante la falta de personal cualificado debido a nuestra propia curva demográfica. En 2010, nos encontraremos ante una situación en la que habrá más oferta por parte de las empresas que demanda por parte de los trabajadores cualificados, por lo que aquéllas se enfrentan al reto de convertirse en marcas atractivas para las personas, tanto a la hora de seleccionar como a la hora de retener.

La marca como empleador es más compleja de generar que la marca hacia clientes o inversores, ya que es necesario combinar competencias de marketing con la realidad de la gestión de personas. No se genera de un día para otro y a veces requerirá cambios importantes en las políticas y en los equipos directivos.

Para generar y mantener nuestra imagen de marca, existen una serie de palancas clave sobre las que toda empresa puede actuar, conformando su estrategia de Employer Branding.

Hemos de tener en cuenta todos los elementos que aseguran que poseemos unos “signos de identidad propia” que refuerzan nuestra posición en el mercado.

BIENVENIDO, SIÉNTASE COMO EN CASA. Sobre el artículo de El País, Domingo 27 de Abril de 2008

WELCOME PACK. Los primeros pasos de la retención del talento.

Por Luis Miguel Gómez

No descubriría nada si hablara de la importancia que adquiere hoy en día la retención del talento para las empresas. Mantener en sus filas a aquellos que demuestran ser competentes en lo que hacen además de manifestar un pleno compromiso con la organización (talento = competencia x compromiso), se convierte en una ventaja competitiva respecto a los competidores, sobre todo en mercados o sectores en donde la demanda de empleo es muy alta.

Generalmente, aunque por fortuna cada vez menos, el proceso de integración de los nuevos profesionales a la nueva empresa no es dotado de la relevancia que realmente tiene. El hecho de que el empleado que da sus primeros pasos en la empresa se sienta cómodo o no, acogido o desamparado, puede ser decisivo sobre su intención de permanecer o bien abandonar la entidad.

El proceso de socialización puede ser más o menos difícil dependiendo de la persona, pero bien es cierto que también depende en gran medida de la disposición de la organización. Cuando éste es un proceso acompañado, guiado y tutorizado, se hace mucho más sencillo, rápido y satisfactorio. Los latinos tenemos la tendencia a dar por sobreentendidas las cosas. Aquellos que llevan más tiempo en la empresa olvidan con facilidad que ellos también fueron novatos en alguna ocasión y ni siquiera se plantean las posibles dificultades que el nuevo profesional puede encontrarse los primeros días, semanas e incluso meses de estancia en su nuevo “hábitat”.

Dos son los principales focos a los que hay que atender a la hora de diseñar un plan de acogida: la adaptación a la empresa (cultura, visión, valores...) y al puesto de trabajo. Desde la explicación de algo tan aparentemente trivial como el uso de la cafetera hasta la transmisión de los valores y filosofía general de la empresa, adquieren importancia para la persona que vive en primera persona el proceso de socialización. Si además es una persona que viene de fuera, es necesaria focalizar el plan hacia otro aspecto más: la adaptación al nuevo país y ciudad.

En el artículo se relata un pedazo de la historia de José Florido, un español empleado de la empresa norteamericana Google, en la sede que tiene en la ciudad suiza de Zurich. En ésta, todos los viernes hacen una fiesta en honor a los nuevos en la que toman cerveza, celebran una comida y les hacen presentarse y contar algo de su vida. “Me hicieron sentir muy cómodo”, cuenta Florido. “Te dan alojamiento gratis un mes y te asignan a alguien que te acompaña a buscar piso, a rellenar todos los permisos de residencia y, si tienes hijos, a buscarles un colegio”. Esto es lo que los expertos denominan el welcome pack ideal.

La red empresarial española está a años luz de alcanzar el ejemplo de Google, pero eso no nos exime de prestar atención a los primeros pasos de los nuevos trabajadores. Que no sean ellos los que tenga que averiguarlo todo (funciones, horarios...) y aprenderlo a base de ensayo-error.

Un buen plan de acogida puede resultar una gran inversión en el corto plazo, pero está comprobado que si lo aplicamos correctamente los nuevos empleados se sentirán más cómodos, más motivados y rendirán más pronto; con lo que resulta rentable en el medio-largo plazo.

No debemos olvidar que ellos son también nuestros clientes y que nuestro éxito como empresa pasa por la satisfacción que perciban de la acogida que han recibido. Subestimar la fuerza de un enfoque sistémico de la organización, puede hacernos perder el hilo de las interrelaciones entre sistemas y perder de vista dónde se hallan verdaderamente los focos específicos de los problemas que, aparentemente, son globales.

Después de leer el artículo de El País y finalizar de escribir mi reflexión sobre éste, me pareció que se quedaban en el tintero un par de cuestiones sin resolver que me gustaría lanzaros:

¿Cualquier empleado que entre a formar parte de la empresa debe tener plan de acogida?

¿Deberían adaptarse las características del plan según el nivel jerárquico que vaya a ocupar el nuevo profesional?

“El Plan de Igualdad. Un primer paso hacia la Gestión de la diversidad”. Sofía Segura

El pasado miércoles 23 de abril celebramos uno de nuestros Encuentros Inmerco-SIDI, en los que el objetivo es compartir una jornada reflexionando sobre temas de actualidad e interés para todos. En esta ocasión el tema ha sido: “El Plan de Igualdad. Un primer paso hacia la Gestión de la diversidad”. Tuvimos la suerte de contar con personas de diferente perfil y opinión, que enriquecieron el debate con sus aportaciones y que permitieron abordar el tema desde diferentes perspectivas.

Abrió la jornada Enrique Belenguer, socio-director de Inmerco, introduciendo el tema de la Gestión de la Diversidad. Con dos planteamientos para reflexionar: por un lado, la diversidad como reverso de la globalización; es decir, la convivencia de diferentes culturas, formas de pensar, razas, valores, en definitiva de individuos diferentes, en un mundo en el que se tiende a la globalización, a la universalización, y en el que lo que se persigue es la igualdad de todos, la indiferenciación de los individuos. Por otro lado, Enrique apuesta por la feminización de las empresas como estilo de gestión, de comunicar, de resolver conflictos, es decir, por imprimirles un carácter más próximo, mas humanista.

A continuación, Ramón Montaña, abogado de Monlegal Abogados, nos habló sobre el Entorno legal y las aportaciones del Plan de Igualdad a la Gestión de la Diversidad. ¿Qué debe contemplar la Ley?, ¿A quién obliga? Pero sobre todo, enfocando su discurso hacia la oportunidad que supone para las empresas de reforzar su posición competitiva en el mercado, de aumentar la productividad de sus efectivos, de retener el talento y de mejorar las relaciones con los empleados a través del compromiso.

Roberto Ballester, Gerente de Étnor, abordó el tema desde la perspectiva ética, introduciendo el concepto de la Inteligencia Cultural, entendida como la capacidad de interactuar eficazmente con personas y en entornos culturalmente diversos. Para ello, nos descubre cuatro claves de la gestión de la diversidad: una comunicación fluida que asegure que la información es compartida y comprendida por todos, asegurar el contacto y la interdependencia facilitando comportamientos comunes, la formación, sensibilización y transmisión del valor de la diversidad como tal, y el fomento de la participación en la construcción de la identidad cultural de la empresa.

A continuación, Amalia Belenguer, socia-consultora de Inmerco y Armando Calatayud, Director de Recursos Humanos de Importaco, nos explicaron cómo se desarrolló la Implantación del Plan de Igualdad en Importaco, incidiendo en cada una de las fases en las que se había trabajado; partiendo del diagnóstico de la situación actual, para posteriormente identificar las áreas de actuación, priorizándolas, establecer las acciones de mejora y un calendario para cada acción, definir indicadores de medición, y asignar responsables de cada proyecto; destacando como claves de éxito la importancia de contar con el compromiso de la Dirección general, de hacer partícipes a los directivos, empleados y sindicatos, y de diseñar un plan de comunicación y sensibilización para todo el personal de la empresa.

Llegado este punto, mi participación fue un enfoque orientado a la necesidad de medir para poder controlar. Medir el impacto de la implantación de un Plan de Igualdad en la satisfacción de los empleados, pero no solo desde una perspectiva objetiva, a través de los indicadores diseñados para el seguimiento del Plan, sino desde la percepción de los propios empleados, analizando si las acciones puestas en marcha tienen un efecto positivo como se esperaba, o si por el contrario, este efecto ha sido imperceptible, en cuyo caso habrá que diseñar acciones alternativas que generen el impacto deseado. El objetivo no es actuar de forma reactiva ante imposiciones legales, sino proactivamente, aprovechando la oportunidad para favorecer la motivación, implicación y satisfacción de los empleados a través del compromiso mutuo.

Para finalizar, Marcos Pascual, Director técnico de Inmerco, expuso los resultados de un estudio previo cuyo objetivo era conocer la opinión sobre los Planes de Igualdad. Los resultados del estudio reflejan que el 83% considera que el Plan de Igualdad es algo necesario, si bien el 71% lo percibe como una imposición legal, una obligación a cumplir. Por otro lado, el 80% considera que el Plan de Igualdad tendrá un impacto positivo en la satisfacción y motivación de las personas, y que tanto los hombres como las mujeres se benefician de las políticas de igualdad.

Ha sido un placer compartir estos momentos por haber profundizado en un tema de tan candente actualidad y de un prometedor futuro

Sofía Segura
Socia-consultora de Inmerco

El concepto de “Marca como empleador” por Amalia Belenguer

La preocupación de las empresas ante la escasez de talento y las dificultades en los procesos de incorporación de buenos profesionales ha generado la creación de un nuevo concepto empresarial, el de Marca como Empleador (Employer branding) para referirse a la imagen de la empresa en el mercado laboral.

La gestión de la marca como empleador significa desarrollar una estrategia orientada a reforzar la percepción del mercado, los empleados actuales y potenciales sobre la organización como lugar idóneo para trabajar. Poseer una “personalidad propia” orientada a las personas y ocupada en reforzar y trabajar de acuerdo a las diferentes expectativas demandadas por los individuos, constituye la base de actuación.

Poner en práctica políticas de atracción de personas que generen una marca sólida para los empelados actuales y futuros pasa por desarrollar acciones que demuestren el claro compromiso de la organización con los valores de estos, así como por la puesta en marcha de un eficaz plan de comunicación que de a conocer dichas prácticas y acuerdos.

Una marca de empleador atractiva se convierte en una ventaja competitiva para la empresa que centra sus esfuerzos en “acicalarse” para convertirse en un lugar donde los trabajadores se sientan orgullosos de pertenecer y los candidatos interesados por incorporarse, ante un proyecto de futuro en el que puedan desarrollarse como personas y profesionales, otorgando al trabajo un concepto más amplio e ilusionante.

¿Es posible divertirse trabajando? Por Amalia Belenguer

“Sin humor no hay ilusión y sin ilusión no hay empresa”

Coincidiendo con la publicación del libro “Alta Diversión” de E. Jáuregui y J. Damián han aparecido estos días en la prensa diferentes artículos referentes a la idea que promulgan en su obra y que nos invita a pensar que trabajar no tiene por que ser un suplicio y pretende convencer de que se puede disfrutar en el puesto de trabajo.

Según los autores la diversión y el trabajo no están en absoluto reñidos sino todo lo contrario. No obstante, por causa de la cultura empresarial del trabajo “duro y gris” que hemos heredado, existen una serie de temores y mitos infundados que hacen que muchas personas sigan evitando el humor en su entorno laboral. Recientes descubrimientos científicos sobre los beneficios del humor están cambiando todo esto convenciendo incluso a las organizaciones más tradicionales.

A pesar que el propio vocablo “negocio” etimológicamente significa “negación del ocio” y trabajo tiene su origen en el término latino “tripalium” (yugo de tres palos utilizado para azotar), creo fervientemente que existen otras formas de entender el trabajo, y por propia experiencia afirmo que el trabajo puede concebirse como una forma de construirse y desarrollarse como persona.

Las nuevas generaciones que se incorporan a las empresas tienen una concepción del trabajo diferente y por ello demandan otro tipo de relación y de sistemas de compensación, entre los cuales, estoy bastante convencida que figura la diversión o disfrute del trabajo desempeñado, concepto alejado del aburrimiento, la rutina y el tedio que para muchos individuos supone su responsabilidad laboral.

Consejos de Tom Peters para vender por Amalia Belenguer

He estado releyendo las"reglas de oro" que Tom Peters, gurú del management, aconseja a todo vendedor que se precie.
Sin descubrir nada extremadamente novedoso, me hace reflexionar y reformular sobre estos principios básicos y obvios para la venta. Pero cabe destacar "que lo obvio, tendemos a obviarlo", y es por ello que quiero compartir con vosotros algunas máximas, para mí, fundamentales.

El Buen Vendedor:

1. ¡Conoce su producto! El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más.

2. ¡Conoce a su compañía! Usted está vendiendo a su compañía de la misma manera en que está vendiendo su producto o servicio.

3. ¡Conoce a su cliente!. Conocer al cliente, obvio, implica conocer a los individuos con los que se va a tratar.

4. Aman la política, tanto en casa como fuera. Recuerde: Las ventas son política. El saber ser político es esencial para el ejecutivo de ventas.

5. Respetan a sus competidores de manera casi religiosa. No critique a sus competidores. Nada lo infravalora más que criticar a un competidor. La meta es demostrar porque nuestro producto o servicio es mejor, y porque nuestra compañía es una mejor firma.

6. “Ponen micrófonos” en la organización de su cliente. “Poner micrófonos” en la organización de su cliente significa desarrollar relaciones en todos los niveles con la empresa de su cliente.

7. “Ponen micrófonos” en su organización y en las organizaciones de los otros vendedores. Las probabilidades de “ganar la venta” aumentan dramáticamente si un vendedor se apoya en todo el talento de la compañía en la que trabaja.

8. Nunca prometa más de lo que puede cumplir. Esta es otra manera de decir: “la confianza cuenta ... para todo.” La idea aquí es no engañar, incluso si esto significa perder ventas.

9. Vende mediante la resolución de problemas específicos/ creando oportunidades de negocio. Aquí está el “pitch” de ventas: “Nuestro producto resuelve estos problemas específicos…, crean estas increíbles oportunidades…, y le harán ganar un montón de dinero.

Déjeme explicarle exactamente cómo: ...”
Pregúntese: ¿Estoy vendiendo un producto o una “sorprendente y original solución” tan memorable que será recordada al paso del tiempo? Los vendedores no se limitan a vender productos, inclusive si son buenos productos.

Integrando la igualdad en la empresa: elaboración de un Plan de Igualdad por Amalia Belenguer

Según el Art. 46 de la Ley Orgánica 3/2007, un Plan de Igualdad es "un conjunto ordenado de medidas adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por razón de sexo”.

Como ante cualquier propósito, la elaboración de un Plan de igualdad debe partir de un análisis de la situación de partida en la que contemplamos diferentes variables (Clasificación profesional, medidas de acceso al empleo y promoción profesional, formación, retribución y conciliación) que nos ayuden a determinar cuál es el escenario en materia de igualdad de la Organización, así como la detección de posibles reticencias o barreras internas que obstaculicen la posterior implantación de acciones.

Elaborado este primer diagnostico inicial contamos con la información real de la empresa que nos permite identificar las áreas de actuación de forma priorizada y establecer acciones concretas para cada una de las áreas encaminadas a reducir las desigualdades. Esta fase requiere de la máxima definición y asignación de personas responsables, tiempos e indicadores que nos permitan medir el avance de las medidas propuestas y adoptadas.

Para garantizar el éxito y la consecución de los resultados esperados la elaboración de planes de igualdad debe ir acompañada de un plan de comunicación y sensibilización que facilite el apoyo e implicación de todo el personal de la empresa. Sin olvidar que una de las premisas incuestionables de triunfo es el pleno compromiso de la Dirección desde el inicio.

Una vez definido y comunicado el Plan de igualdad el objetivo es poner en marcha las prácticas establecidas realizando seguimientos periódicos que valoren la efectividad de las acciones implementadas y que permitan testar los indicadores que muestran el estado en materia de igualdad de la empresa.

Sobre la Teoría de las inteligencias múltiples por Amalia Belenguer

“La inteligencia es la capacidad de ordenar los pensamientos y coordinarlos con las acciones "
Howard Gardner

Es evidente que el término Inteligencia es uno de los conceptos más atendidos en el campo del desarrollo personal. Inteligencia emocional, espiritual, apreciativa,…. En esta ocasión comparto con vosotros la propuesta en los años 80 del psicólogo norteamericano, Howard Gardner sobre la teoría de las Inteligencias múltiples, en la que la inteligencia no es vista como algo unitario, que agrupa diferentes capacidades específicas con distinto nivel de generalidad, sino como un conjunto de inteligencias múltiples, distintas e independientes.

Según el autor cada persona tiene, por lo menos, siete inteligencias o siete habilidades cognoscitivas: Inteligencia musical, Inteligencia cinético-corporal, Inteligencia lógico-matemática, Inteligencia lingüística, Inteligencia espacial, Inteligencia interpersonal, Inteligencia intrapersonal. Estas inteligencias trabajan juntas, aunque como entidades semi-autónomas, y cada persona desarrolla unas más que otras.

En este modelo se amplía el campo de lo que es la ''inteligencia'' y reconoce lo que se sabía intuitivamente: que la brillantez académica no lo es todo. A la hora de desenvolverse en la vida no basta con tener un gran expediente académico. Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere ser inteligente, pero en cada campo se utiliza un tipo de inteligencia distinto. No mejor ni peor, pero sí distinto.

Por otro lado, Gardner define la inteligencia como una capacidad. Hasta hace muy poco tiempo la inteligencia se consideraba algo innato e inamovible. Se nacía inteligente o no, y la educación no podía cambiar ese hecho. Definir la inteligencia como una capacidad la convierte en una destreza que se puede desarrollar. Gardner no niega el componente genético, pero sostiene que esas potencialidades se van a desarrollar de una u otra manera dependiendo del medio ambiente, las experiencias vividas, la educación recibida, etc. Es por ello, que según el modelo propuesto por Howard Gardner todos los seres humanos están capacitados para desarrollar su inteligencia, apoyados en sus capacidades y su motivación.

“La inteligencia no es una sustancia en la cabeza como es el aceite en un tanque de aceite. Es una colección de potencialidades que se completan”

Una vez más encontramos argumentos para apostar por el desarrollo particular de las personas dentro de la organización. En función de cuales son las destrezas más desarrolladas de la persona, y entendiendo que, como capacidades son susceptibles de avance, debemos centrarnos en estimular el progreso de las potencialidades que todos los individuos poseemos.

Experiencia emocional por Amalia Belenguer

Durante el pasado fin de semana he disfrutado de una inolvidable experiencia de “out door” con los compañeros del curso de “Gestión por competencias” que, desde mediados del mes de noviembre estoy realizando.
Sigue sorprendiéndome, pese a haberlo comprobado en distintas ocasiones, como el hecho de convivir, compartiendo experiencias en un contexto distinto al habitual y recreados en la naturaleza, genera unos vínculos emocionales entre las personas difícilmente alcanzables a través de otras prácticas.

En esta ocasión, además del agradable entorno en el que nos encontrábamos (Hoces del Cabriel), la puesta en escena a través de los personajes de un cuento, hizo posible que emergiera de forma natural “el niño” que cada uno de nosotros lleva dentro de sí, y que nuestro día a día y los roles que habitualmente desempeñamos (adulto, profesional, madre), esconde y provoca que viva dormido, olvidándonos de soñar.

El juego y la interacción que se produce permite que nos consideremos los verdaderos protagonistas de la historia, recordándonos que estamos vivos y las múltiples posibilidades de disfrutar de la vida a través de diferentes experiencias repletas de emociones.

De cómo Marketing inspira a Recursos Humanos por Amalia Belenguer

La pasada semana asistí a una serie de charlas sobre Recursos Humanos de las que obtuve algunas nociones que me gustaría compartir.

De la opinión de los diversos ponentes se desprende la idea de que algo está cambiando en la forma de gestionar las personas en la empresa.

Parece ser que, cada vez más, las personas de una organización empiezan a ser consideradas fuentes de capital, y resulta indispensable tenerlas en cuenta. Es decir, la empresa esta optando por “cuidar” al empleado con talento como en su día, muchas compañías advirtieron que “cuidar” a sus clientes significaba una ventaja competitiva que incidía en los resultados empresariales.

Pero en el mismo sentido que sucede con los clientes externos, la empresa debe plantearse que puede ofrecer a sus empelados para lograr su lealtad y compromiso. Al fin y al cabo, el tan deseado “talento” es el resultado de aplicar a las capacidades personales el factor multiplicador de su compromiso.

En este sentido, se hace necesario un gran esfuerzo por parte de las organizaciones para convertirse en merecedoras del compromiso de sus personas.

Es en este punto, donde las directrices que se plantean resultan similares a las estrategias propuestas por la filosofía marketing con los clientes:

Segmentación de colectivos que permitan la aplicación focalizada y personalizada de políticas de desarrollo, formación, promoción “one to one”.

Todas la personas de una organización son importantes, pero no todas pueden ser tratadas por igual. Podemos replicar la idea de que “el café para todos” ya no es viable, ni con los clientes externos, ni con los empleados.

Como mejorar el rendimiento de su equipo

En los últimos años, los estudios han demostrado que los líderes con éxito saben adaptar su estilo de dirección a las necesidades de cada situación (Teoría del Liderazgo situacional). La clave para convertirse en un líder mejor reside en saber cuándo recurrir a cada estilo de dirección y en ser capaz de actuar en consecuencia. Aquellos directores que quieran mejorar su capacidad de dirigir a la gente a unos niveles de rendimiento superiores deberán aprender a adaptar su estilo al nivel de desarrollo de las personas a las que dirigen. Con este enfoque de eficacia demostrada, los directores encontrarán un apoyo para obtener en todo momento el máximo potencial y el rendimiento óptimo de los individuos y equipos a su cargo, así como de su propia organización.
Según un estudio elaborado por la compañía de Ken Blanchard tan sólo el 20% de los trabajadores cree que trabaja en un entorno en el que pueden dar lo mejor de sí mismos. Además, el estudio demuestra que sólo un pequeño porcentaje de los empleados alcanza todo su potencial tras incorporarse a una empresa.

Para mejorar el rendimiento global de la organización, debemos comenzar incrementando los resultados de los directores individuales y de los jefes de equipo en el seno de la empresa. Todos los empleados necesitan que les echen una mano para alcanzar sus metas y precisamente es tarea del director o de los jefes de equipo ofrecer la orientación y el apoyo que la gente requiere para lograrlas. Existen cuatro niveles de desarrollo:

1. Principiante entusiasta: al iniciar una nueva tarea en la que cuentan con pocos conocimientos o experiencia previos, la mayoría de las personas se muestran entusiastas y dispuestas a aprender, pero con un nivel de capacidad escaso para realizar la tarea en cuestión. Dicho empleado deberá regirse por el estilo Directivo. Necesitan saber qué cabe esperar del asunto que tienen entre manos y cómo desempeñarlo.

2. Aprendiz desencantado: Según aumenta el nivel de desarrollo de un empleado, su capacidad y su compromiso fluctúan. Cuando la gente comienza a aprender una tarea, se dan cuenta de que resulta más difícil de lo que creían o menos interesante. Por este motivo, se sienten desilusionados, lo que hace que caiga su nivel de compromiso. Las personas desencantadas necesitan Coaching: una fuerte orientación para seguir trabajando sus aptitudes, así como un elevado nivel de apoyo para solucionar su escasa implicación.

3. Capaz, pero cauto: A medida que la capacidad sigue mejorando, la mayoría de las personas atraviesa una fase en la que dudan de sí mismas y donde se preguntan si de verdad están capacitados para ejercer dicha tarea solos. Sus jefes les dicen que son perfectamente competentes, pero ellos no están tan seguros. La alternancia de sensaciones que oscilan entre sentirse competentes y dudar indica un nivel de desarrollo superior. En este caso, el estilo más adecuado es el de Apoyo. Estas personas necesitan que les escuchen y les alienten sin que les orienten demasiado, ya que han demostrado que son perfectamente capaces de llevar a cabo la tarea en cuestión.

4. Ganador independiente: Por ultimo, los empleados demuestran unos niveles de capacidad y compromiso muy elevados. El estilo de dirección oportuno consiste en Delegar: dar al empleado cada vez más autonomía para que desempeñe el trabajo para el que ha demostrado capacidad y compromiso.

Gestionando la diversidad a través de la Inteligencia cultural por Amalia Belenguer

“Las empresas “viven” en la realidad de una sociedad diversa, compuesta por clientes diversos y que, por lo tanto, debe ser entendida, analizada y comprendida por empleados diversos que generen una empresa diversa”.

El pasado sábado participe en una sesión sobre gestión de la diversidad con mi buen amigo y compañero Roberto Ballester, al que agradezco la dosis de sabiduría que nos traslado acerca de un tema tan de actualidad.

La diversidad es una realidad de nuestra sociedad que alcanza al contexto de las empresas. Nos encontramos ante una situación de pluralidad determinada por diferentes variables, que requiere de un tratamiento heterogéneo y de procesos de gestión que permitan una continua adaptación a un escenario, interno y externo, en transformación constante.
Diferentes culturas, religiones, estilos de vida, modelos de gobierno y de economía coexisten en un mundo donde la movilidad de personas será la característica dominante en esta nueva era. Y a medida que se mueven las personas llevan consigo su comportamiento social y su cultura.

La gestión de esta diversidad es pues una necesidad de la que derivan ciertas dificultades, principalmente culturales. Es nuestra cultura la que condiciona nuestras respuestas y determina nuestros comportamientos.

Como respuesta a esta diversidad cultural surge la Inteligencia cultural, capacidad de interactuar con eficacia con personas de orígenes culturales diversos.

Indudablemente la Inteligencia cultural representa una competencia a incorporar y desarrollar en organizaciones con perfiles diversos y que busquen atender mejor a sus clientes diversos, a través de respuestas diversas a las oportunidades diversas que presenta el mercado.

Com-partir conocimientos (II)

En el pasado artículo terminaba con estas preguntas que, como imaginaba, han producido no pocas reacciones, decía:
¿Hasta dónde debemos compartir conocimiento?
¿Con quienes?
¿Solamente en el marco de nuestra empresa? ¿O quizás debamos ver un poco mas allá y establecer acuerdos, hasta con nuestros competidores?
¿Ingenuidad? Tal vez.
El prestigioso pensador y periodista Alberto Auné, citado en el referido articulo, nos respondía a ese artículo a través del blog de INMERCO http://inmercoequiposhumanos.blogspot.com/ con estas palabras (*)…”el intercambio se impone, y si quien busca progresar recibe de sus superiores aliento e ideas, que son conocimiento, podrá ascender sin ocupar el puesto de quien le ha brindado este apoyo. Respecto al compartir conocimiento con competidores, parece ser algo acotado. Hay secretos propios de cada empresa. Sin embargo, hay un terreno neutral donde es posible acercarse, como los seminarios y cursos sectoriales. Allí todos aprenden de todos... sin hablar de temas privados.”
Desde mi punto de vista, dentro y fuera de la empresa encontramos dos categorías de profesionales: los que comparten conocimientos y quienes solo lo acumulan para sí, a mi no me gustan los segundos, por cicateros y egoístas.
No confío en quienes no confían. La tacañería impide ver mas allá de sus propias narices, y, la falta de amplitud de miras, de poder vislumbrar nuevos horizontes, es un mal demasiado extendido que frena el progreso de todos, incluido el del tacaño. ¿Condición humana?
El profesor de ESADE y amigo, Xavier MENA, cuenta en sus clases de economía la historia de dos exploradores que, “hallándose en un safari, fueron sorprendidos por un hambriento león. Mientras que corrían escapando de tan certero peligro, uno le dijo al otro: es inútil que sigamos corriendo, el león es mas rápido que nosotros, a lo que su compañero de aventuras le respondió, si, ya se que el león corre mas que nosotros, lo que yo pretendo es correr mas que tu”.

O tu o yo, o gano y pierdes, o pierdo y ganas , ¿ y me pregunto sino cabe otra situación que los juegos de suma cero? o, dicho de otra manera, lo que yo gane es el resultado de lo que tu pierdas (+1 y -1 = 0) y al revés, lo que yo pierda es lo que tu ganes (-1+1= 0 ).

Esto desde mi punto de vista es un grave error, una falta de visión amplia, es una vez mas fruto de la miopía del quehacer diario, que impide tener perspectiva de futuro de darse cuenta que la cooperación puede y debe llevar aparejada mas beneficios , que la inhibición. Creo en los juegos de suma positiva en el “ganar ganar” ( 1+1= 3)
Y es que me gustan aquello profesionales de cualquier terreno quienes defendiendo lo que les favorece, también observan lo que en el futuro les puede beneficiar, quienes compiten ensanchando el campo de acción a base de innovación, quienes sin olvidar la protección de su empresa ayudan a construir un sector fuerte y competente.
Hammel y Prahalad en "Compitiendo por el futuro", plantean cuestiones esenciales que refuerzan lo que digo:
· ”¿Qué porcentaje de nuestros esfuerzos por conseguir ventajas dedicamos a dar alcance a nuestros competidores y cuál A CONSEGUIR VENTAJAS NUEVAS para el sector?
· ¿Qué nos dicta nuestro programa de transformaciones?¿Lo que hacen nuestros competidores o nuestra visión PERSONAL del futuro?
· ¿Hasta qué punto somos, como directivos, técnicos de mantenimiento que trabajamos con lo que tenemos, o ARQUITECTOS que diseñamos el futuro?”
Debemos diseñar nuestro futuro a través del diseño y construcción de nuestra empresa, con nuestros propios valores y nuestra forma de hacer, difundir y compartir conocimientos, no nos puede perjudicar si nuestro saber hacer es genuino, propio, al fin y a la postre la ventaja competitiva está en el saber implementar la teoría, no solo en conocerla. La visión corto-placista, egocéntrica evidencia desconfianza, pero el Progreso y la Innovación aparecen con fuerza dentro de sistemas abiertos y cooperantes, sistemas donde la información fluye enriqueciendo a todos los componentes, donde las estructuras lineales, por ser lentas en el flujo informativo, están dejando paso a las estructuras en forma de red, por ser rápidas y eficientes, que las ideas como ventaja competitiva de antaño, evolucionan a ideas de intercambio (yo te doy tu me das) Que el conocimiento de propiedad exclusiva evoluciona hacia el conocimiento

PROACTIVIDAD: combinación de iniciativa y responsabilidad por Amalia Belenguer

La proactividad es “la libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida".
Viktor Frankl.
El Hombre en Busca de Sentido

El perfil de competencias de un profesional viene determinado por la suma de sus Conocimientos y Habilidades y condicionado por su Actitud. Los conocimientos y las habilidades son importantes para algunas tareas, pero casi nunca suficientes. Además, los conocimientos, si no se tienen, se pueden adquirir, todo el mundo es capaz de aprender. Las habilidades vienen de la experiencia. Con tiempo, todo el mundo adquiere habilidades en un nivel más o menos razonable. Las actitudes son la gran diferencia y cuestan más de desarrollar (ganas de movilizar esfuerzos y capacidades).

La proactividad está ligada a la iniciativa y la responsabilidad. Dos conceptos muy relacionados con las actitudes. La proactividad depende enteramente de la actitud que tengamos.

Por un lado, está la iniciativa entendida como la acción de dar comienzo a algo, de hablar u obrar por voluntad propia, adelantándose a cualquier motivación externa o ajena a uno mismo. No debemos limitarnos a responder, también podemos adelantamos a los hechos, gracias a nuestra gran capacidad de predicción. Si sólo reaccionamos a lo que nos va ocurriendo, nos vemos restringidos por las circunstancias. Si creamos nuestro futuro a partir de nuestra iniciativa, estamos construyendo el que deseamos vivir.

Y en segundo lugar, es una cuestión de responsabilidad. La responsabilidad es la capacidad de reconocer y aceptar las consecuencias de nuestros actos. Además, etimológicamente, responsabilidad significa tener la “habilidad” para dar “respuesta” o responder de forma habilidosa.

Ser responsable es actuar, responder, pero, unido a la iniciativa, ser proactivo implica responder, pero no de forma reactiva, sino adelantándonos a los acontecimientos.

Desde mi punto de vista la proactividad es una capacidad que se desarrolla junto a la autoconfianza y seguridad en uno mismo. Cuanto más dominio y control de la situación tiene la persona más posibilidades existen de que se anticipe y actúe de forma proactiva. La falta de experiencia, la duda, el temor a equivocarse, son aspectos que frenan la iniciativa y reducen la proactividad.

APRENDER DE LOS ERRORES por Amalia Belenguer

Este es el planteamiento que inspira a Fernando Trías de Bes en su obra “El libro negro del emprendedor” cuyo objetivo es ayudar a los emprendedores a identificar dónde se producen los fracasos.

Según el autor conocer la historia de los éxitos no evita los fracasos. Para evitar los fracasos hay que saber, analizar y comprender por qué fracasaron aquellos a los que no les fue bien.
Haciendo un paralelismo con el término de gestión FCF (factores clave de éxito) el escritor introduce la expresión FCF (factores clave de fracaso) para establecer cuáles son los errores más habituales de los emprendedores y que pueden conducir al fracaso de un proyecto empresarial.

Cruzando su propia experiencia y los resultados de un estudio con todo tipo de emprendedores, el texto concluye en 14 FCF que explican por qué muchas aventuras empresariales pueden no consolidarse.

Estos FCF están clasificados en cinco áreas:

1. La persona que emprende
2. Los socios
3. La idea de negocio
4. La situación familiar del emprendedor
5. La gestión del crecimiento

Confundir los motivos para emprender con tener una verdadera motivación; no amar la incertidumbre o no ser un luchador; contar con socios cuando se puede prescindir de ellos o escogerlos sin definir criterios de elección relevantes; centrarse en la idea cuando lo determinante es la forma que la hace ganadora y el modelo de negocio que la hace viable o elegir sectores de actividad desconocidos, poco atractivos en un determinado momento o que no nos apasionen, son algunos de los aspectos identificados por el autor y que pueden dar luz a la hora de emprender un proyecto empresarial y no sucumbir en equívocos usuales.

"Atrapados en la actividad" por Amalia Belenguer

“ No hay que llegar primero, sino que hay que saber llegar”

¿Has tenido alguna vez la sensación de estar atrapado en un continuo de actividades que no te permiten detenerte?. Un estado permanente de velocidad desmedida del que no puedes, ni te planteas, abstraerte.

Parece ser uno de los paradigmas de nuestra forma de vida actual. La velocidad nos alcanza a través de los medios que a puesto a nuestra disposición (móvil, manos libres, correo electrónico, ordenador portátil) y con ello la sensación de tener que hacerlo todo en el menor tiempo posible para resultar más eficientes.

Vivimos apresurados y nuestro objetivo parece ser el de embutir el mayor número posible de ocupaciones en un espacio concreto de tiempo. Está de moda el arte de no dar abasto, hacer varias cosas a la vez y sentirnos “hiperatareados”.

La aceleración es tal que reducimos nuestra capacidad de concentrarnos en un solo aspecto. Estamos inmersos en la multiplicidad de tareas y, esto en algunos casos, puede restar eficacia a los resultados.

Intentamos “aprovechar” cualquier momento de nuestro limitado tiempo para no “perderlo” con actividades que no aportan valor. En ocasiones leer una novela, escuchar música o dar un paseo, pueden percibirse quehaceres poco productivos.

Ante esta situación surge el movimiento Slow que rechaza el estilo veloz y apuesta por vivir más lentamente. Esta corriente nos propone aparcar la prisa y disfrutar de cada minuto. Para ello reivindica un una nueva escala de valores, basada en trabajar para vivir y no al contrario.

El movimiento Slow nos propone tomar el control del tiempo, más que someterse a su tiranía, y encontrar un equilibrio entre la utilización de la tecnología orientada al ahorro del tiempo y tomarse el tiempo necesario para disfrutar de ciertas actividades.

En contra de algunas tendencias asociadas al término despacio, los partidarios del movimiento Slow animan a la actividad, más que a la pasividad. El enfoque de este movimiento, por lo tanto, está en ser selectivos en la actuación, y en ser plenamente conscientes de cómo invertimos nuestro tiempo.

"Inteligencia apreciativa: habilidad para apreciar lo positivo y aprovecharlo" por Amalia Belenguer

"Cuando fracaso yo aprendo de eso, porque ya sé qué hacer la próxima vez de mejor forma".

Si quieres saber cual es el nuevo secreto del éxito, conoce la Inteligencia Apreciativa (I. A.). Habilidad descubierta por Tojo Thatchenkery, profesor de Desarrollo Organizacional de la Universidad de George Mason, quien la describe en su libro "I. A., Ver el Gran Roble en la Bellota", elegido por Harvard Business Review como uno de los libros más recomendados del año 2006.
La I. A. se define como la capacidad para identificar una oportunidad o un potencial positivo en una situación determinada, que otros no son capaces de ver, y llevarla a cabo, superando los obstáculos y los desafíos que se presenten.

La gente con inteligencia apreciativa es gente de acción, pues no sólo detecta oportunidades, sino que las utiliza, estableciendo para ello las acciones que le permitan aprovechar dicha oportunidad.
Es por ello una habilidad asociada al carácter emprendedor, púes "muchos son los que tienen buenas ideas, pero unos pocos los que son capaces de arriesgarse y llevarlas adelante".

La Inteligencia apreciativa se compone de tres elementos:

- La capacidad de reformulación de la realidad o de ver el mundo desde un esquema diferente.

- La habilidad para apreciar lo positivo y resaltar lo mejor de una situación.

- Percibir cómo el futuro se puede desplegar del presente, pues no vasta con ser un soñador, tengo que saber que debo hacer hoy para atraer ese futuro.

Desde mi punto de vista la apuesta por el desarrollo de la inteligencia apreciativa en la empresa pasa por poner en valor la capacidad de arriesgarse de las personas. Sólo de este modo podremos ser conscientes de nuevas oportunidades. No debemos olvidar que esta apuesta debe ir acompañado de una correcta gestión del error, ya que el temor a la crítica destructiva, paraliza muchas iniciativas futuras.

TRANSFORMANDO ILUSIONES EN REALIDADES por Amalia Belenguer

En estos días especiales en los que acostumbramos a enviar y recibir mensajes repletos de buenas pretensiones detengo mi atención en el repetido interés por desear proyectos interesantes e ilusionantes para el año venidero.

Tengo la sensación de que depositamos demasiadas esperanzas en el ejercicio entrante olvidando que la construcción de proyectos está vinculada a nuestra capacidad para generarlos.

Podemos afrontar el nuevo año como una gran oportunidad para volver a empezar y hacer realidad nuestras ilusiones y nuestros anhelos; recuerdo aquella cita, “que no falte nunca la ilusión en nuestra vida o lo habremos perdido todo”; pero con los píes en el suelo y siendo conscientes de que aunque anticipar el futuro deja las puertas muy abiertas a la imaginación, los resultados dependerán de cómo aprovechemos las oportunidades que se nos brindan, y principalmente de las circunstancias que nosotros mismos generemos.

Es, en este sentido, donde mi reflexión quiere incidir. No debemos conformarnos con la concepción de ilusiones en nuestra imaginación, relegadas a sueños y fantasías no realizables que, a la larga, desarrollan frustración y decepciones. Se trata de concretar una idea “ilusionante” en un proyecto alcanzable a través del empeño, el compromiso y el trabajo constante.

Sólo así, seremos capaces de transformar nuestras ilusiones en realidades.